Jake Knapp, John Zeratsky, Braden Kowitz

SPRINT

Hogyan oldjunk meg nagy problémákat és teszteljünk új ötleteket öt nap alatt?

hvg könyvek

Tartalomjegyzék

Előszó

Bevezetés

A terep előkészítése

1. A kihívás

2. A csapat

3. Tér és idő

Hétfő

4. Kezdjük a végén!

5. Térkép

6. Szakértői tanácsok

7. Fókuszpont

Kedd

8. Újragondolás és továbbfejlesztés

9. Megoldásvázlatok

Szerda

10. Döntés

11. Versenyeztetés

12. Forgatókönyv

Csütörtök

13. Csak díszlet

14. Prototípus-készítés

Péntek

15. Small data

16. Interjú

17. Tanulás

Ellenőrző listák

Gyakran ismételt kérdések

Köszönetnyilvánítás

Illusztrációk

Jegyzetek a magyar kiadáshoz Név-és tárgymutató

- Előszó

- Bevezetés

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- Indulás

- Gyakran ismételt kérdések

- Köszönetnyilvánítás

Előszó

Nem ment jól a munka.

2003-ban megszületett az első gyermekünk. A munkahelyemre visszatérve azt kívántam, bárcsak a munkaóráim is olyan tartalmasak lennének, mint a családdal töltött időm. Szokásaimat áttanulmányozva rádöbbentem, hogy legkomolyabb erőfeszítéseimet nem a legfontosabb feladatokra fordítom.

Nekiláttam hát az optimalizálásnak. Hatékonyságnövelésről szóló könyveket olvastam. Excel-táblákban vezettem, mikor éreztem magam hatékonyabbnak: ha reggel vagy ha délben sportoltam, illetve ha teát vagy kávét ittam. Egy hónapon át öt különböző típusú feladatlistával kísérleteztem. Elismerem, furcsának tűnhet ez az alapos elemzés, de lassacskán összeszedettebb és szervezettebb lettem.

2007-ben a Google-nél kaptam munkát. Olyan vállalati kultúrába csöppentem, ahol a folyamatfejlesztés megszállottja elemében érezheti magát. A Google nemcsak a termékek, hanem az egyéni és csoportok által használt munkamódszerek tekintetében is támogatja a kísérletezést.

Valósággal rögeszmémmé vált a csapatmunka folyamatainak javítása. Először fejlesztőknek tartott ötletbörze jellegű workshopokkal próbálkoztam. A csoportos brainstorming, ahol mindenki bekiabálja az ötleteit, roppant szórakoztató. Néhány óra közös munka után rengeteg post-it halmozódik fel, és a hangulat is remek.

Az egyik workshop kellős közepén azonban egy munkatárs a következő meglepő kérdést szegezte nekem: „Biztos benne, hogy a brainstorming valóban működik?” Fogalmam sem volt, mit válaszoljak. Az igazság zavarba ejtőnek tűnt: csak azt mértem fel, hogy a jelenlévők élvezik-e a workshopokat, a tényleges hatékonyságukat azonban nem ellenőriztem.

Áttekintettem a korábbi megbeszélések eredményeit, és komoly problémával kellett szembesülnöm. A későbbiekben ugyanis nem azok az ötletek bizonyultak megvalósíthatónak és sikeresnek, amelyek a bekiabálós workshopokon születtek. A legjobb elképzelések máshonnan érkeztek. De honnan?

A jó ötletek igen sok esetben az íróasztal mellett, kávészünetben vagy éppen zuhanyozás közben támadtak. Az egyéni elképzelések pedig jobbnak bizonyultak, mint a csoportosak, amelyek a workshopok izgalmának múltával egyszerűen elhaltak.

Talán azért történt így, mert a közös ötletelés során nem jutott elegendő idő az alapos átgondolásra. Vagy azért, mert ezeken az alkalmakon néhány papírra vetett vázlaton kívül semmi kézzelfogható nem jött létre. Minél többet gondolkodtam, annál több buktatót fedeztem fel.

Összevetve azt, amit az ötletbörzéken és a Google-nél folytatott napi munkám során tapasztaltam, arra jutottam, hogy a legjobb eredményeket szinte mindig komoly kihívás előtt, az idő szorításában produkáltam.

Az egyik ilyen projektem 2009-ben futott. Egy Gmail-fejlesztőmérnök, Peter Balsiger előállt az e-mailek automatikus rendszerezésének ötletével. Lelkesített a „Fontos levelek” postaládatípusának kialakítása, ezért bevontam a munkába még egy tervezőt, Annie Chent is. Annie ráállt az együttműködésre, de csupán egyetlen hónapra vállalta. Ha ez idő alatt nem bizonyosodik be, hogy az ötlet életképes, másik projektre vált. Biztos voltam benne, hogy az idő nem elegendő, ám Annie kiváló fejlesztőmérnök volt, így beleegyeztem.

A hónapot egyhetes szakaszokra bontottuk. Minden héten új tervvel kellett előállnunk. Annie és Peter elkészítették a prototípust, amelyet hétvégenként néhány száz emberrel teszteltünk.

A hónap végére kiválasztottuk a felhasználók számára legérthetőbb és legvonzóbb megoldást. Annie maradt, sőt a „Fontos levelek” projektcsapatának vezetője lett. A tervezést és kivitelezést a szokásos idő töredéke alatt elvégeztük.

Néhány hónappal később ellátogattam a Google két stockholmi munkatársához, Serge Lachapelle-hez és Mikael Drugge-höz. Egy böngészőn futtatható videokonferencia-szoftver ötletét teszteltük. Csak néhány napot töltöttem Stockholmban, ezért olyan gyorsan dolgoztunk, ahogy csak tudtunk. Ott-tartózkodásom végére működő prototípussal álltunk elő, amelyet e-mailen körbeküldtünk a kollégáinknak, és értekezleteket tartottunk vele. Néhány hónapon belül már az egész vállalat használta. (Később az alkalmazás továbbfejlesztett és átdolgozott változata „Google Hangouts” néven került a nagyközönség elé.)

A két fenti esetben jóval hatékonyabban dolgoztam mind szokásos napi tempómnál, mind pedig a workshopoknál. Hogy mi volt a különbség?

Először is, jutott idő az ötletek egyéni kidolgozására, a bekiabálós brainstormingokkal ellentétben. Túl sok idő azonban nem állt rendelkezésre. A fenyegetően közeledő határidők rákényszerítettek, hogy fókuszáljak. Nem engedhettem meg magamnak, hogy túlságosan elmerüljek a részletekben, vagy hogy kevésbé fontos feladatokra irányítsam a figyelmemet, ahogy ez hétköznapi munkám során gyakran előfordult.

A siker másik kulcsa az emberekben rejlett. A fejlesztőmérnökök, a termékmenedzser és a kivitelező egy térben dolgozott saját feladatán, de készen álltak megválaszolni egymás kérdéseit.

Újragondoltam a csoportos workshopokat. Mi lenne, ha megspékelném őket mindezekkel: az egyéni munkával, a prototípus elkészítésére fordítható idővel és a kőbe vésett határidővel? Elképzelésemet „sprint” néven vezettem be.

Kialakítottam első sprintem hozzávetőleges időbeosztását: egy napot szántam az információ megosztására és az elképzelések kialakítására, négy napot pedig a prototípus kidolgozására. A Google-csapatok tagjai most is örömmel csatlakoztak. Indítottam sprinteket a Chrome, a Google Search, a Gmail és más termékek projektjeihez is.

Izgalmas feladat volt. A sprintek működtek. Ötleteket dolgoztunk ki, indítottunk el és teszteltünk. A legjobb az volt, hogy a tényleges felhasználók szerint is sikeresen működtek. A sprint módszere a Google-nél csapatról csapatra, irodáról irodára terjedt. Egy Google X-tervezőnek megtetszett a módszertan, ezért tartott egy sprintet a Google Ads egyik csapatának. A résztvevők elmesélték kollégáiknak, és így tovább. Hamarosan olyan emberektől hallottam sprintekről, akikkel korábban sosem találkoztam.

Közben persze néhány hibát is elkövettem. Az első sprintemben negyvenen vettek részt - vagyis hihetetlenül sokan, ami kis híján kisiklatta a sprintet, mielőtt elindulhatott volna. Finomítanom kellett az ötletek kidolgozására és a prototípusok létrehozására szánt időn is. Rájöttem, mi a túl gyors, a túl lassú, és mi a megfelelő tempó.

Jó néhány évvel később találkoztam Bill Marrissal, hogy a sprintekről beszélgessünk. Bill a Google Ventures (GV) vezérigazgatója. A GV a Google által alapított kockázatitőke-befektető cég, amely nagyon ígéretes startupokat karol fel. Bill a Szilícium-völgy egyik legbefolyásosabb embere - ezt laza megjelenése alapján senki nem mondaná meg. Azon a bizonyos délutánon jellegzetes szerelését viselte: baseballsapkát és Vermont-feliratos pólót.

Bill arra gondolt, hogy a GV portfoliójához tartozó startupoknak tarthatnánk sprinteket. A startupoknak csak egy dobásuk van, hogy termékükkel sikert arassanak, különben kifogynak a pénzből. A sprint lehetőséget nyújthat számukra, hogy felmérjék, jó úton járnak-e, mielőtt kockázatot vállalnak, és belevágnak termékeik legyártásába és piacra dobásába - vagyis a pénzkeresés és -megtakarítás eszköze lehet számukra.

Mindehhez azonban a startupokhoz kellett volna igazítani a sprint folyamatát. Évek óta a személyes és csoporthatékonyság állt az érdeklődésem középpontjában, a startupokról és a rájuk jellemző üzleti problémákról pedig szinte semmit nem tudtam. Bill ennek ellenére meggyőzött, hogy a GV a megfelelő hely a sprintek - és jómagam - számára. „Az a küldetésünk - jelentette ki -, hogy megtaláljuk a földkerekség legjobb vállalkozóit, és segítsünk nekik jobbá tenni a világot.” Erre pedig nem mondhattam nemet.

A GV-nél Braden Kowitz, John Zeratsky és Michael Margolis dizájner partnerekkel dolgozhattam együtt. Startupoknál tartottunk sprinteket, folyamatokkal kísérleteztünk, és a további fejlődés érdekében kiértékeltük az eredményeket.

A könyvben összegzett elgondolások csapatmunka gyümölcsei. Braden Kowitznak a „történetalapú megközelítést” köszönhetjük: ezt a hagyományostól eltérő szemléletet, amely az egyes komponensek vagy technológiák helyett a teljes felhasználói élményt helyezi a középpontba. John Zeratsky segített a végéről kezdeni, ezzel biztosítva, hogy a sprintek során mindenképpen választ kapjunk az adott szervezet legégetőbb kérdéseire. Braden és John velem ellentétben komoly üzleti tapasztalattal rendelkeztek, és a folyamatot úgy alakították át, hogy még jobban elősegítse a fókuszálást és könnyítse a döntéshozás menetét.

Michael Margolis arra bátorított minket, hogy minden sprintet éles teszttel zárjunk le. Górcső alá vette a fogyasztói kutatás folyamatát, amely azelőtt hetekig tartó tervezést és végrehajtást igényelt, és kitalálta, hogyan juthatunk használható adatokhoz egyetlen nap alatt. Lenyűgöző volt. Ettől kezdve nem kellett találgatnunk, jók-e a megoldásaink: a sprint végén mindig választ kaptunk.

Daniel Burka két saját startupot is elindított, és egyet el is adott a Google-nek, mielőtt csatlakozott volna a GV-hez. Amikor először meséltem neki a sprint folyamatáról, szkeptikus volt. Kezdeti kételyeit később azzal magyarázta, hogy az egész „úgy hangzott, mint a szokásos menedzsmenthalandzsa”. Ennek ellenére beleegyezett, hogy kipróbálja. „Abban az első sprintben a sok mellébeszélést elhagyva rögtön a lényegre tértünk, majd egyetlen hét alatt sikerült igazán klassz dolgot létrehoznunk. Rákattantam a módszerre.” Miután megnyertük magunknak, Daniel első kézből szerzett cégalapítói tapasztalatai és a süket dumák iránt tanúsított zéró toleranciája rengeteget segített a folyamataink tökéletesítésében.

A 2012-es első sprint óta kísérletezünk és finomítunk. Eleinte úgy gondoltuk, hogy a gyors kutatási fázis és prototípus-készítés csak a tömegtermékekre alkalmazható. Aztán felmerült a kérdés, hogy lehetséges-e ilyen tempóban haladni orvosok és pénzügyi szakértők projektjeinél is?

Legnagyobb meglepetésünkre az ötnapos módszer mindenhol bevált, függetlenül attól, hogy ügyfelünk befektetési vagy agrár területen dolgozik, esetleg onkológus vagy kisvállalkozást vezet. Alkalmazni tudtuk weboldalak és iPhone-alkalmazások fejlesztésénél, papíralapú orvosi jelentéseknél és csúcstechnológiás hardverek tervezésénél is. Ráadásul nem csak a termékfejlesztés területén bizonyult hasznosnak. Sikeresen vetettük be priorizációs kérdéseknél, marketingstratégiák kidolgozásánál, sőt vállalatok elnevezésénél is. Időről időre eredményesnek bizonyult a csapatok összekovácsolásában és az ötletek megvalósításában.

Az elmúlt években páratlan lehetőségünk nyílt arra, hogy teszteljük és tökéletesítsük a munkafolyamatokkal kapcsolatos ötleteinket. Ez idáig több mint száz sprintet tartottunk a GV portfoliójába tartozó vállalatoknál. Olyan fantasztikus vállalkozókkal dolgoztunk együtt, mint Anne Wojcicki, a 23andMe alapítója, Ev Williams, a Twitter, a Blogger és a Medium alapítója, valamint Chad Hurley és Steve Chen, a YouTube alapítói. Rengeteget tanulhattunk tőlük.

Induláskor mindössze a munkaidőmet akartam jobban kihasználni és hatékonyabbá tenni. Az igazán fontos dolgokra koncentrálni, amelyekkel megéri foglalkozni: nemcsak nekem, de csapatomnak és ügyfeleimnek is. Több mint egy évtized múltán elmondhatom, hogy a sprint mindvégig segített céljaim elérésében. Most nagy lelkesedéssel osztom meg a tapasztalataimat olvasóimmal.

Amikor hivatást választunk, szerencsés esetben valamilyen határozott jövőkép lebeg a szemünk előtt, amelyet meg kívánunk osztani a világgal: legyen szó üzenetről, szolgáltatásról, tapasztalatról, szoftverről vagy hardverről, sőt akár - ahogy az alábbi könyv esetében is - ötletről vagy történetről. Csakhogy a látomásunkat életre kelteni egyáltalán nem olyan könnyű feladat. Pillanatok alatt taposómalomba kerülhetünk: maguk alá gyűrnek bennünket a véget nem érő e-mailek, az egyre tologatott határidők, az egész napokat tönkretevő értekezletek és a bizonytalan feltételezésekre építő hosszú távú projektek.

Nem szükségszerű azonban, hogy így teljenek a napjaink. A sprint utat mutat a nagy kérdések megválaszolásához, az ötletek teszteléséhez, a gyorsabb és hatékonyabb munkavégzéshez. Sőt szórakoztatóbbá is teszi az egészet. Egyszóval mindenképpen érdemes kipróbálni. Lássunk is hozzá!

Bevezetés

2014 májusában egy borús reggelen John Zeratsky belépett a kaliforniai Sunnyvale egyik szürkésbarna épületébe. A Google Ventures egyik legújabb vállalkozásához, a Savioke Labs-hez jött. Végigsétált az épület folyosólabirintusán, felballagott egy rövid lépcsősoron, megtalálta a 2B feliratú ajtót, és benyitott.

A csúcstechnológiával foglalkozó cégekhez megérkezve általában csalódnak, akik monitornézéstől kivörösödött szemekre, Star Trek-stílusú űrállomásokra és szupertitkos tervrajzokra számítanak. A Szilícium-völgy ugyanis nagyrészt íróasztalokból, számítógépekből és kávéscsészékből áll. A 2B feliratú ajtó mögött azonban áramkörök, furnérlemez idomok és a 3D-nyomtatóból kikerült műanyag burkolati elemek halmozódtak. De voltak ott még forrasztópákák, fúrók és tervrajzok is. Igen, valódi szupertitkos tervrajzok. „Ez a hely úgy néz ki, ahogy egy startupnak ki kellene néznie” - ötlött fel Johnban.

Aztán megpillantotta a gépet. Több mint egy méter magas henger volt, nagyjából olyan, mint egy háztartási szemeteskuka. Fényes fehér törzse alul kiöblösödött, felül pedig elegánsan összeszűkült. A tetejére apró kijelzőt rögzítettek, amely arcra emlékeztetett. A gép ráadásul mozgott. Saját áramforrása segítségével keresztülsiklott a szobán.

„Relay, a kézbesítő robotunk - mutatta be a szerkezetet Steve Cousins, a Savioke alapítója és vezérigazgatója. Steve sötét pólót viselt farmerrel, és egy középiskolai technikatanár lelkesedése lengte körül. Látható büszkeséggel figyelte a kis gépet. - Az egészet itt építettük, készen kapható alkatrészekből.”

Steve elmagyarázta, hogy szállodai szobaszerviz céljára tervezték. Egyedül közlekedik, használja a liftet, és a vendégek szobájába viszi a szükséges dolgokat, például a hiányzó törülközőt, fogkefét vagy harapnivalót a minibárba. A kis robot közben ügyesen manőverezett egy irodai szék körül, majd megállt egy konnektor mellett.

A Savioke csapatában világklasszis mérnökök és rendszertervezők dolgoztak, legtöbbjük a Willow Garage-ből, a Szilícium-völgy híres robotikai kutatóközpontjából érkezett. Közös álmuk volt, hogy robotokkal könnyítsék meg az emberek hétköznapjait éttermekben, kórházakban, idősotthonokban.

Steve először a szállodai környezetre fókuszált, mert az átlátható és változatlan. Ugyanakkor egy szálloda alkalmazottai állandó nehézséggel küzdenek: a reggeli és esti csúccsal, amikor a be-és kijelentkezők, valamint a folyamatosan érkező szobaszerviz-rendelések elárasztják a recepciót. Tökéletes helyszín egy robot számára. A terv szerint az első működő kézbesítő robot egy hónap múlva kezd egy közeli hotelben: valódi rendelésekkel valódi vendégek között. Ha valaki otthon felejtette a fogkeféjét vagy borotváját, a Relay a segítségére siet.

Volt azonban egy bökkenő. Steve-et és csapatát aggasztotta, mi lesz, ha a vendégeknek nem tetszik majd, hogy egy robot teljesíti a kéréseiket. Ha nyugtalanítja, vagy éppen megijeszti őket. Maga a szerkezet valóságos műszaki csoda, de a Savioke munkatársai nem tudták, hogyan kellene viselkednie az emberekkel.

Steve tartott tőle, hogy a vendégeket elriasztja majd, ha egy robot viszi nekik a törülközőket. Adrian Canoso, a Savioke vezető dizájnere több tervvel is előállt, hogyan lehetne barátságosabbá tenni a robot megjelenését, a csapatnak azonban jó néhány dologban döntésre kellett jutnia, mielőtt a kis gép megjelenhetett a nagyközönség előtt. Hogyan kommunikáljon a vendégekkel? Rendelkezzen-e saját személyiséggel, és ha igen, mennyire legyen karakteres?

- A liftről nem is beszélve - folytatta Steve.

- A magam részéről még emberek társaságában is furán érzem magam a liftben - bólintott John.

- Pontosan - paskolta meg a robot hátát Steve. - Képzelheted, mi történik, ha még egy robot is közéjük keveredik.

A Savioke még csak pár hónapja működött, és egyelőre elsősorban a rendszertervezésre és a mérnöki munkára fókuszált. Megállapodtak ugyan a próbaüzemről a Starwooddal, a több száz ingatlanból álló szállodalánccal, de még sok lényeges kérdésben nem született döntés: olyanokban, amelyeken akár a siker vagy a bukás is múlhatott. Ráadásul mindössze néhány hét állt rendelkezésre a próbaüzemig.

Tökéletes alkalom a sprintre.

A sprint a GV egyedülálló, ötnapos módszere kulcsfontosságú problémák megoldására. Alapja a prototípus-készítés és a valódi fogyasztókkal való tesztelés. Az üzleti stratégia, innováció, viselkedéstudomány, rendszertervezés és számos más szakterület jelentős eredményeit ötvözi. Mindez egy bármely csapat számára használható, lépésről lépésre haladó folyamatban valósul meg.

A Savioke csapatának tagjai több tucat ötletet gondoltak át, majd olyan strukturált döntéshozatali módszerrel választották ki a legjobb megoldást, amely kizárta a csoportgondolkodást. A prototípust egyetlen nap alatt megépítették. A sprint utolsó lépéseként egy közeli szállóban rögtönzött kutatóközpontot állítottak fel, és valódi vendégeken tesztelték a kiválasztott megoldást.

Csodás érzés lenne, ha elmondhatnánk, hogy mi magunk voltunk a történet zseniális hősei. Ha egy vállalathoz megérkezve azonnal olyan fantasztikus ötletekkel állhatnánk elő, amelyek aztán átütő eredményeket hoznának a cégnek. Sajnos nem vagyunk zsenik. A Savioke-nál tartott sprint saját szakértői gárdájuk: az ott dolgozó csapattagok révén működött. Mi csak a módszert adtuk, amellyel sikerre tudták vinni az ötleteiket.

Ez történt hát a Savioke esetében. De nem csak robotikai szakértőkkel működik a dolog: ugyanezt a módszertant alkalmazzuk szoftverfejlesztési, szolgáltatási, marketing-és egyéb területeken is.

Először is a csapat minden tagja egy teljes hetet szabaddá tett. Hétfőtől péntekig minden értekezletet töröltek, beállították a „házon kívül vagyok” automatikus e-mailt, és kizárólag egyetlen kérdésre koncentráltak: hogyan viselkedjen a robot az emberekkel?

Ezután kijelölték a határidőt. A Savioke megegyezett egy közeli szállodával, hogy a sprintre szánt hét péntekjén élesben tesztelhetik a robotot a létesítményben. A feszültség fokozódott. Mindössze négy nap állt rendelkezésre egy működőképes megoldás megtervezésére és a prototípus megépítésére.

Hétfőn a Savioke-nál áttekintettek mindent, amit a problémáról tudtak. Steve a vendégek elégedettségének fontosságát hangsúlyozta, amelyet a szállodák vallásos buzgalommal követnek nyomon. Ha a kézbesítő robot hatására emelkednek majd az elégedettségi mutatók a tesztprogram ideje alatt, a hotelek újabb robotokat rendelnek. Ha azonban nem változik, esetleg csökken az elégedettségi mutató, és nem érkeznek megrendelések a robotokra, a Savioke frissen indult vállalkozása bizonytalan helyzetbe kerül.

Együtt térképeztük fel a legnagyobb kockázatokat. A kockázati térkép egyfajta történetként képzelhető el: a vendég találkozik a robottal, a robot odaadja a fogkrémet, a vendég pedig beleszeret. A kívánatos befejezésig azonban kritikus pillanatok is előfordulnak, ilyen például a vendég és a robot első találkozása a hallban, a folyosón, esetleg a liftben, vagy számos más elképzelhető helyen. Mire koncentráljunk? A sprint mindössze ötnapos, így csupán egyetlen dolog kerülhet a fókuszba. Steve azt a pillanatot választotta, amikor a robot átadja a kért terméket. Ha jól sikerül, a vendég elégedett lesz. Ha melléfogunk, zaklatott vendégek özönlik el a recepciót a kérdéseikkel.

A csapatot aggasztotta, hogy a robot túlságosan intelligensnek tűnhet. „Mindenkit megfertőzött C-3PO és WALL-E - magyarázta Steve. - Azt hisszük, hogy a robotok éreznek, terveznek, álmodnak és hisznek. A miénk azonban nem ilyen kifinomult. Ha a vendégek megszólítják, nem tud majd válaszolni. Ha pedig csalódást okozunk, elvesztünk.”

Kedden a csapattagok befejezték a problémák feltérképezését, és hozzáláttak a megoldások kidolgozásához. Az egymás szavába vágós brainstorming helyett mindenki egyedül vázolta fel az elképzelését. Nem csak a tervezők. Tessa Lau, a robotikarészleg vezető mérnöke, Izumi Yaskawa, az üzletfejlesztési igazgató és Steve, a vezérigazgató is elkészítette saját vázlatait.

Szerda reggelre vázlatok és jegyzetek borították a konferenciaterem falait. Néhány ötlet teljesen új volt, de felkerültek a falra a korábban elvetett vagy át nem gondolt változatok is. Összesen 23 elképzelés versengett egymással.

Hogyan csökkenthetnénk a számukat? A legtöbb vállalatnál hetekig tartó értekezletek és végeláthatatlan e-mailezések során születne döntés. Nekünk azonban mindössze egyetlen nap állt rendelkezésünkre. A pénteki éles teszt fenyegetően közeledett, és ez mindenkiben ott motoszkált. Szavazások és strukturált megbeszélések során sikerült gyorsan, higgadtan és összetűzés nélkül döntenünk.

Elhatároztuk, hogy a tesztváltozatban a Savioke egyik tervezője, Adrian Canoso merész ötletét alkalmazzuk: a robot arcot kap, és pityegő-csilingelő hangokat ad ki. Az egyik talán legizgalmasabb és legellentmondásosabb elképzelés is megvalósulhat: amikor a robot örül, rövid táncot lejt majd.

- Még mindig aggaszt, hogy túl markáns lesz a karaktere - vallotta be Steve. - De vállalnunk kell a kockázatot.

- Ha túl nagy durranás lesz - vigasztalta Tessa -, még mindig változtathatunk rajta. Arckifejezésünk láttán aztán gyorsan hozzátette: - Ez csak egy szófordulat, ne aggódjatok, nem lesz semmilyen igazi durranás.

Eljött a csütörtök, és mindössze nyolc óránk volt a prototípus elkészítésére. Úgy tűnt, nem lesz elég az idő. Két trükköt vetettünk be, hogy valahogyan mégis elkészüljünk:

1. A munka dandárját már elvégeztük. Szerdán megállapodtunk, mely ötleteket próbáljuk ki, és a kiválasztott megoldásokat részletesen dokumentáltuk. Csak a kivitelezés maradt.

2. A robotnak egyelőre nem kell teljesen önvezető módon közlekednie, ahogy azt majd később, a szállodában teszi. Egyetlen, jól körülírt feladatot kell elvégeznie: el kell vinnie egy fogkefét a megadott szobába.

Tessa és rendszermérnök munkatársa, Allison Tse egy lestrapált laptop és egy PlayStation-játékvezérlő segítségével beprogramozta és beállította a robot mozgását. Adrian hatalmas fülhallgatókkal felszerelkezve megkomponálta a hangeffekteket. Az arcot iPaden tervezték, amelyet aztán felszereltek a fémtestre. Délután öt órára a robot készen állt.

A Savioke stábja előre megszervezte a pénteki tesztet követő interjúkat a kaliforniai Cupertinóban található Starwood szálló vendégeivel. A nagy napon, reggel 7 órakor hevenyészett kutatólaboratóriumot állítottunk fel a szálloda egyik szobájában, és néhány webkamerát ragasztottunk a falakra. 9 óra 14 perckor megkezdődött az első interjú.

A fiatal nő körülnézett a szobában: világos fabútorok, semleges színek, újszerű tévé. Csinos és modern, de semmi szokatlan. De vajon miről lesz ma szó?

Michael Margolis, a GV kutatási partnere állt mellette, aki mind ez ideig titokban tartotta a beszélgetés célját. Az egész interjút úgy építette fel, hogy a Savioke választ kaphasson a kérdéseire. Interjúalanya utazási szokásairól kérdezősködött, biztosítva, hogy a robot felbukkanásakor a vendég reakciója őszinte legyen.

Michael megigazította a szemüvegét, és egy csomó kérdést zúdított a vendégre szállodai szokásairól. Hová teszi a bőröndjét? Mikor nyitja ki? Mit csinál, ha otthon felejtette a fogkeféjét?

- Nem is tudom. Hát, talán felhívom a recepciót.

Michael jegyzetelt.

- Rendben - felelte. - Akkor játsszuk el! Hívja fel a recepciót!

- Semmi gond - jött a válasz -, máris felküldök egy fogkefét.

Alighogy a nő lerakta a telefont, Michel tovább faggatta. Mindig

ugyanazt a bőröndöt használja? Mikor felejtett utoljára otthon valamit?

Telefoncsörgés szakította félbe a beszélgetést. A nő felvette a kagylót, az automata pedig bejátszotta az előre rögzített szöveget:

- A fogkeféje megérkezett.

Az alany gondolkodás nélkül keresztülvágott a szobán, lenyomta a kilincset, és kinyitotta az ajtót. A központban a sprintcsapat tagjai izgatottan lesték a képernyőn látott eseményeket.

- Te jó ég! - lepődött meg a fiatal nő. - Hiszen ez egy robot\

A csillogó fedél lassan felnyílt. A fogkefe a nyílásban feküdt. A robot egy sor pityegést és csilingelést hallatott, ahogy a nő visszaigazolta a fogkefe átvételét az érintőképernyőn. Amikor rákérdezett, elégedett-e az alany, és válaszul öt csillagot kapott, ide-oda forogva rövid örömtáncot lejtett.

- Ez óriási! - lelkesedett a vendég. - Ha ilyen robotok várnak, mindig itt szállok majd meg.

De nem is az volt a lényeg, amit mondott. Sokkal többet elárult őszinte és derűs mosolya, és az, amit nem csinált: nem feszengett, és nem tűnt zavartnak, miközben a robottal volt dolga.

Az első interjú közvetítését nézve még idegesek voltunk. A második-harmadiknál már nevettünk, sőt tapsoltunk is. A vendégek kivétel nélkül egyformán reagáltak: fellelkesültek, amikor megpillantották a robotot. Senkinek nem okozott gondot a fogkefe átvétele vagy a visszaigazolás, de még a robot recepcióra történő visszairányítása sem. Néhányan ismételten rendelni akartak, hogy újra láthassák. Volt, aki szelfit készített vele. Ugyanakkor senki, de senki nem akart beszédbe elegyedni vele.

A nap végére listánk minden pontját kipipálhattuk. A robot karaktere, amely annyi aggodalmat okozott - a hunyorgó szemek, a hangeffektek, és igen, még az örömtánc is —, teljes sikert aratott. A sprint előtt a Savioke csapatát nyugtalanította, hogy az emberek túl sokat gondolnak majd a robot képességeiről. Most rájöttek, hogy éppen a robot megnyerő személyisége a kulcs a vendégek elégedettségéhez.

Persze nem minden részlet működött tökéletesen. Az érintőképernyő vacak volt, bizonyos hangeffekteknél pedig nem stimmelt az időzítés. Az az ötlet pedig, hogy a képernyőn játszani is lehet, egyáltalán nem aratott sikert.

Az ilyen kisebb-nagyobb hibák miatt a mérnöki feladatok egy részét át kellett ütemezni, de mindenre maradt idő.

Három héttel később a robot szolgálatba állt a szállodában. Valóságos szenzációt keltett. A The New York Times és a The Washington Post is cikkezett róla, a Savioke pedig több mint egymilliárd médiamegjelenést könyvelhetett el az első hónapban. Ami pedig a legfontosabb: a vendégek imádták. A nyár végére annyi megrendelés érkezett, hogy a Savioke gyártórészlege alig tudott lépést tartani.

A Savioke kockázatot vállalt azzal, hogy személyiséggel ruházta fel robotját. Csakis azért tehette meg jó szívvel, mert a sprint lehetővé tette számára, hogy a merész ötleteket rövid idő alatt tesztelhesse.

1. ábra: A Relayy a Savioke kézbesítő robotja

Mi a gond a jó ötletekkel?

Jó ötletekre bukkanni nem könnyű dolog. Ráadásul a legjobb ötletek sem aratnak feltétlenül világsikert. Egyformán igaz ez a tanításra, a startupok indítására vagy éppen a nagyvállalati környezetre.

A kivitelezés során is nehézségekbe ütközhetünk. Mire összpontosítsunk, hol kezdjük a munkát? Mi történik az ötletünkkel, ha megvalósul? Egyetlen személyt bízzunk meg a tervezéssel, vagy egy egész csapatot? Honnan tudjuk, hogy a legjobb megoldást választottuk? Hány értekezlet és megbeszélés szükséges ahhoz, hogy erről megbizonyosodhassunk? És ha végül elkészül, érdekelni fog-e bárkit is?

A GV partnereként az a küldetésünk, hogy startupoknak segítsünk választ adni mindezekre a fontos kérdésekre. Nem órabérért dolgozó tanácsadók vagyunk, hanem befektetők, akik akkor sikeresek, ha a velük dolgozó cégek is azok. A sprint programját úgy dolgoztuk ki, hogy a legrövidebb idő alatt érjük el a legjobb eredményt - fejlesztve az önálló és gyors probléma-megoldás képességét. A legnagyszerűbb dolog pedig az, hogy a folyamat során az eleve meglévő tudásra, eszközökre és emberekre támaszkodhatunk.

A startupokkal való együttműködés folyamán rövidre zárjuk a végeláthatatlan vitákat, és hónapok munkáját sűrítjük egyetlen hétbe. Ahelyett, hogy a minimálisan életképes terméket piacra dobva bizonyosodnának meg arról, jó volt-e az elképzelésük, partnercégeink egyértelmű adatokhoz jutnak egyetlen valósághű prototípus alapján.

A sprint szupererőt ad a vállalkozásoknak. Az időben előreutazva megfigyelhetik kész terméküket és fogyasztóik reakcióit, mielőtt költséges beruházásokba kezdenének. Ha egy kockázatos ötlet a sprint során sikert arat, a befektetett energia ezerszeresen megtérül. Valójában azonban a sokszor igen fájdalmas kudarcok hozzák a legnagyobb hasznot. A hatékonyság csúcsa, hogy mindössze öt nap alatt azonosíthatunk egy-egy kritikus hibát. A saját kárunkon tanulhatunk, anélkül hogy ténylegesen károkat szenvednénk.

A GV-vel olyan vállalatok számára szerveztünk sprinteket, mint a rákdiagnosztikával foglalkozó Foundation Medicine, az okos háztartási eszközöket fejlesztő Nest és a kávét forgalmazó Blue Bottle Coffee. A sprintet használtuk már üzleti ötletek életképességének felmérésére, mobilalkalmazások első változatainak elkészítésére, több millió felhasználóval rendelkező termékek továbbfejlesztésére, marketingstratégiák megalkotására és orvosi vizsgálati jelentések tervezésére. Befektetési bankárokkal stratégiaalkotás, a Google egyik csapatával a vezető nélküli autó megépítése és középiskolásokkal matematikai projekt kivitelezése közben.

Az olvasó igazi „csináld magad” kézikönyvet tart a kezében, amely abban nyújthat segítséget számára, hogy egyedül tarthasson egy sprintet, és megválaszolhassa legégetőbb üzleti kérdéseit. Hétfőn felvázoljuk a problémát, és kijelöljük a fókuszpontokat. Kedden papírra vetjük a lehetséges megoldásokat. Szerdán nehéz döntéseket hozunk, az ötleteket pedig tesztelhető elképzeléssé fejlesztjük. Csütörtökön elkészül a működőképes prototípus, amelyet aztán pénteken élő emberekkel, a való világban tesztelünk.

Magasröptű tanácsok helyett sokkal inkább a részletekkel foglalkozunk. Segítünk összeállítani a tökéletes sprintcsapatot a már meglévő munkatársakból. Elsajátítjuk a legfontosabb dolgokat, például azt, hogyan hozhatjuk ki a legtöbbet merőben különböző véleményekből úgy, hogy az eredeti elképzelés is érvényesüljön. Foglalkozunk közepesen lényeges dolgokkal is: megnézzük, miért fontos, hogy a csapattagok három egymást követő napot töltsenek kikapcsolt telefonokkal és számítógépekkel. Végül sort kerítünk csip-csup dolgokra is, mondjuk olyasmire, hogy miért kell pontban 1 órakor ebédelni. Nem kapunk tökéletes, minden részletre kiterjedő, készre csomagolt terméket. De gyorsan fejlődünk majd, és közben megbizonyosodhatunk arról, hogy jó irányba haladunk-e.

2. ábra: A sprint felépítése

Ismerősnek tűnő és teljesen újszerű technikák egyaránt előfordulnak majd. Aki ismeri a lean vagy a dizájngondolkodás módszertanát, látni fogja, hogy a sprint ezeknek a filozófiáknak a gyakorlati alkalmazása. Ha csapatunk agilis fejlesztési módszerekkel dolgozik, észrevehetjük, hogy a sprint ebbe a módszertanba is beleillik. Ha ezek közül egyik sem ismerős, akkor sincs ok az aggodalomra. A könyvet kezdők és haladók egyaránt használhatják. Mindenkinek jó szolgálatot tesz, aki hatalmas lehetőséggel, nehéz kérdéssel vagy nagyszerű ötlettel áll szemben, és segítségre szorul az elinduláshoz. Minden egyes lépést kipróbáltunk, szétcincáltunk, teszteltünk és több mint száz sprinten mértük, sőt az egyre növekvő sprintközösség visszajelzései alapján finomítottunk. Ami nem működik, az egyszerűen nem került bele a könyvbe.

Az utolsó fejezet végén ellenőrző listát találhatunk bevásárlólistával és napra bontott útmutatóval. Nem kell mindent megjegyeznünk, a lista megvár, amíg belefogunk a sprintbe. Ám mielőtt valóban nekilátnánk, a siker érdekében rendkívül fontos, hogy mindent jól megtervezzünk. A következő fejezetekből kiderül, hogyan készíthetjük elő a terepet.

A terep előkészítése

A sprint elindításának két alapvető feltétele van: a megfelelő kihívás és a megfelelő csapat A sikerhez elegendő időre és alkalmas helyre is szükségünk lesz. A következő három fejezetben az előkészületeket mutatjuk be.

1

A kihívás

James Freeman klarinétművész 2002-ben hivatásos zenészi karrierjét hátrahagyva kávékimérést nyitott.

A frissen pörkölt kávé megszállottja volt. San Franciscóban és környékén akkoriban lehetetlennek tűnt olyan kávét találni, amelynek pörkölési dátuma szerepelt a csomagoláson. James tehát elhatározta, hogy saját maga fog pörkölni. Saját melegházában, végtelen gonddal pörkölte meg a kávészemeket, amelyeket aztán Berkeley és Oakland termelői piacaira szállított, és helyben főzve csészénként árult. Udvarias és előzékeny volt, a kávéja pedig rendkívül ízletes.

James és Blue Bottle Coffee nevű bódéja hamarosan hírnévre tett szert. 2005-ben megnyitotta első Blue Bottle kávézóját egyik barátja San Franciscó-i garázsában. A következő években egyre több üzletet indított. 2012-re a Blue Bottle San Francisco mellett Oaklandban, Manhattanben és Brooklynban is működött. A vállalkozás a külső szemlélő számára tökéletesnek tűnt. A kávét Amerika-szerte a legjobbak közé sorolták. A baristák kedvesek és képzettek voltak. A belső tér dizájnja is nagyszerűen sikerült: fapolcok, ízléses kerámiacsempék, visszafogott, égszínkék logó.

James azonban még nem érezte teljesnek és tökéletesnek a vállalkozását. Továbbra is lelkesedett a kávéért és a vendéglátásért, és égett a vágytól, hogy minél több rajongót részesíthessen a Blue Bottle-féle kávéélményben.

Még több kávéházat akart nyitni. Az volt a vágya, hogy frissen pörkölt kávé kerülhessen a Blue Bottle üzletek vonzáskörzetén kívül eső otthonokba is. Ha a kis kávésbódé Szputnyik lett volna, James már a holdra szálláson törte volna a fejét.

A Blue Bottle Coffeeba 2012 októberében szilícium-völgyi befektetők, köztük a GV 20 millió dollárnyi tőkét invesztáltak. James tele volt tervekkel, amelyek közül a friss kávébabot kínáló webáruház tökéletesítése került az első helyre. A Blue Bottle azonban nem techipari vállalkozás volt, és James egyáltalán nem értett az online kereskedelemhez. Hogyan adhatná át a kávéházak csodáját okostelefonokon és laptopokon?

Hetekkel később egy napfényes decemberi délutánon Braden Kowitz és John Zeratsky találkoztak Jamesszel. Körülülték a pultot, kávéztak, és a feladatban rejlő kihívásokról beszélgettek. A webáruház fontos volt a vállalatnak. Időbe és pénzbe kerül majd rendbe hozni, és nehezen lehetett eldönteni, hol kellene kezdeni. Más szóval ideális projekt volt egy sprintre. James egyetértett.

Azt is latolgatták, kik legyenek a résztvevők. Egyértelműnek tűnt, hogy a csapatban helyet kap a webáruház fejlesztéséért felelős programozó. James a Blue Bottle operatív, pénzügyi és kommunikációs igazgatóját is beválasztotta. Ragaszkodott az ügyfélszolgálat vezetőjének jelenlétéhez is, akihez az ügyfélkérdések és -panaszok tartoztak, sőt Bryan Meehan ügyvezető elnököt is a csapatban szerette volna tudni. Ő ugyanis kereskedelmi szakértő volt, aki egy organikus termékeket forgalmazó üzletláncot indított az Egyesült Királyságban. Természetesen maga James is részt akart venni a sprintben.

A webáruház-fejlesztés a GV számára ismerős projektnek számított, James csapata azonban a legkevésbé sem volt megszokott szoftvercsapatnak mondható. Csupa elfoglalt üzletemberből állt, akiknek most egy teljes hetet kell majd munkájuk nélkül eltölteniük. Megéri vajon mindez az időráfordítást?

A sprint kezdetén, hétfő reggel a Blue Bottle csapata összegyűlt a GV egyik San Franciscó-i konferenciatermében. A táblára felrajzoltuk a kávévásárlók elképzelt mozgását a webáruházban. A csapattagok figyelmének középpontjába a kávébabot vásároló új ügyfél került. James azért akart erre a területre fókuszálni, mert ez tűnt a legbonyolultabbnak. Ha sikerül meggyőzni azokat, akik még sosem hallottak a Blue Bottleről - nemhogy jártak volna a kávéházaikban vagy megkóstolták volna a kávéjukat -, akkor a többi lehetséges helyzet szinte sétagalopp.

Rögtön az elején egy lényeges kérdéssel szembesültünk: hogyan is rendezzük el a kávétípusokat? A vásárló egy tucat vagy még több féle kávéfajtából választhat, hasonló csomagolásban, és a weboldalon a kávéházaktól eltérően nem siet a segítségére a kávék területén járatos barista vagy kiszolgáló.

Első ránézésre egyértelműnek tűnt a válasz. A legkisebb kávépörkölőktől egészen a Starbuckshoz hasonló óriáscégekig mindenhol a származási helyük szerint csoportosítják a kávéfajtákat. Afrika, Latin-Amerika, Óceánia. Hondurasi vagy etióp kávé. Logikusnak látszott, hogy a Blue Bottle is így kategorizálja a kávéit.

- Be kell vallanom valamit - szólalt fel Braden. Mindenki ránézett. -Tudjátok, hogy imádom a kávét. Van mérlegem is otthon, meg minden.

A digitális mérleg fémjelzi az igazi kávéőrültet. Braden mindig megmérte a víz és a kávészemek súlyát, hogy a főzés során kísérletezhessen, és változtathassa az összetevők arányát. Valóságos tudomány ez. A kávémérlegek a gramm töredékét is mérik.

Braden mosolyogva vont vállat:

- A régiókról viszont halvány fogalmam sincs. - Döbbent hallgatás. Senki sem nézett Jamesre. Braden merész vallomása istentagadásnak tűnt.

- Jól van, na - törte meg a csendet James. Ezzel megindult az áradat. Sem John, sem Jake, de még Daniel Burka sem tudta a lényegi különbséget a kávétermelő régiók között. Gyakran kávéztunk együtt, de egyikünk sem merte eddig bevallani, hogy nem olyan kifinomult a tudása a témában.

Egyszer csak Scrah Giarusso, az ügyfélszolgálat vezetője csettintett az ujjával:

- Hogy is zajlik tulajdonképpen a kávé eladása? - tette fel a kérdést. Az jutott eszembe, hogy a probléma nap mint nap megismétlődik a boltokban. Bejön a vendég, hogy kávét vegyen, de nem tudja, melyik lenne a legmegfelelőbb.

James mindig lassan és megfontoltan beszélt. Most is szünetet tartott, mielőtt válaszolt:

- Az elkészítés módja rendkívül fontos - jelentette ki. - A kávéboltokban arra tanítjuk az eladókat, hogy tegyék fel a vásárlóknak azt a kérdést, hogyan főzik a kávét. - James elmagyarázta: az eladó megfelelő kávét tud ajánlani attól függően, hogy a vevő Chemexet vagy french presst használ.

- Hogyan készíti a kávéját? - ismételte Braden. Mindenki vadul jegyzetelt. James azzal kezdte a sprintet, hogy elmagyarázta az elképzelését, miszerint a webáruháznak a kávéházak és -üzletek vendégszeretetét kellene tükröznie. Úgy éreztük, jó irányba haladunk.

A következő napot az ötletek felvázolásával töltöttük. Szerda reggelre tizenöt különböző megoldásunk volt. Ez túl soknak tűnt ahhoz, hogy mindet tesztelhessük a felhasználókkal, tehát szavazással csökkentettük a variációkat. Végül James, a döntéshozó választotta ki a három nyerő elképzelést.

Az első terv egy az egyben a kávéház-webáruház hasonlóságra épített: úgy nézett ki, mint egy Blue Bottlekávézó, még a fapolcok is megjelentek a dizájnban. A második elképzelésben a szöveg dominált, a barista és a vendég közötti beszélgetést imitálva. A harmadik, James által választott megoldás a kávékat elkészítésük szerint rendszerezte, és a „Hogyan készíti a kávéját?” kérdést is megjelenítette a képernyőn.

Jamesnek az elején három különböző terv is megtetszett. Melyiket modellezzük és teszteljük az ügyfeleken? A legvonzóbbnak akkor a valódi kávéházat idéző megoldás tűnt. A Blue Bottle megjelenése rendkívül népszerű, ha a weboldalon ezt érvényesítenénk, akkor minden hasonló cég weboldalától lényegesen különbözne. Ki kellett próbálnunk, csakhogy nem volt összeegyeztethető a többi megoldással, amelyek szintén roppant vonzónak tűntek. A döntés nehéznek bizonyult.

Végül abban maradtunk, hogy mindhárom prototípust elkészítjük, hiszen a weboldalaknak nem feltétlenül kellett működniük. Hogy a teszt során valódinak tűnjenek, elegendő volt csupán a legfontosabb képernyőterveket elkészíteni az álwebáruházakhoz. A Blue Bottle Coffee csapatával a Keynote prezentációkészítő szoftver segítségével mindhárom webáruházhoz egy-egy diasorozatot terveztünk, amelyek úgy néztek ki, mint három igazi webáruház. Egy kis leleményességgel, programozás nélkül hozzáférceltük a képeket egy olyan prototípushoz, amelyet tesztalanyaink használni tudtak.

Pénteken a csapattagok tanulmányozták az ügyfélreakciókat. A tesztalanyok egyenként vásároltak kávét különböző webáruházakban úgy, hogy a Blue Bottle három prototípusát becsempészték a versenytársak webáruházai közé, természetesen álneveken, nehogy a vásárlók gyanút fogjanak.

Egymás után tűntek fel a képernyőtervek. A fapolcos webáruház, amelyhez nagy reményeket fűztünk, és amelyet gyönyörűnek találtunk, a vásárlók szerint „giccses” volt, és „nem tűnt hitelesnek”. A másik két prototípus sokkal jobban szerepelt. A „Hogyan készíti a kávéját?” elképzelés tarolt. A „sokszöveges” kialakítás eredménye is meglepett bennünket: az emberek ugyanis valóban elolvasták a leírásokat. A rengeteg információnak köszönhetően át tudtuk adni a Blue Bottle hangját és hangulatát. Ahogy az egyik vásárló megfogalmazta: „Ezek a fickók aztán ismerik a kávét!”

James és a Blue Bottle-csapat tagjai bizakodni kezdtek. Sokkal közelebb kerültek webáruházuk működésének megtervezéséhez. Ráadásul mindezt úgy, hogy hűek maradtak a vendégszeretet elvéhez: ahhoz, hogy a webáruháznak is igazi Blue Bottle-élményt kell nyújtania.

Néhány hónappal később a Blue Bottle elindította új weboldalát, az online eladások növekedésének üteme pedig megduplázódott. A következő évben felvásároltak egy kávé-előfizetéses szolgáltatással foglalkozó céget. A webáruház csapatát kibővítették, új technológiát vezettek be, és új termékekkel és szolgáltatásokkal kezdtek kísérletezni. Tudták, hogy évekbe telik, mire a webáruház úgy működik majd, ahogy megálmodták, de a sprint segítségével sikerült elindulniuk a megújulás útján.

Minél nagyobb a kihívás, annál jobb

Ha olyan projektbe fogunk, amely hónapokig, esetleg évekig tart majd - mint a Blue Bottle és az új webáruházuk -, a sprint megadhatja a kezdő lökést. A módszer azonban nem csak hosszú távú projektek esetén alkalmazható. Lássunk három olyan kihívást jelentő helyzetet, ahol a sprint komoly segítséget nyújthat!

Ha nagy a tét

Amikor a Blue Bottle esetéhez hasonlóan jelentős problémával állunk szemben, amelynek megoldása sok pénzt és időt emészt fel, a sprint segít nekünk - a hajó kapitányának -, hogy ellenőrizzük navigációs térképeinket, és a hajó orrát a megfelelő irányba állítsuk, mielőtt teljes gőzzel elindulnánk.

Ha kevés az idő

Amennyiben szorít a határidő, akárcsak a Savioke esetében, ahol a szállodai próbára el kellett készülnie a robotnak, akkor jó megoldások kellenek, méghozzá gyorsan. A sprintet, ahogy a neve is mutatja, a gyorsaságra tervezték.

Ha megrekedtünk

A fontos projekteket időnként nehéz elkezdeni, míg mások útközben veszítik el lendületüket. Ilyen helyzetekben a sprint lehet a gyorsítórakéta: az újszerű, friss megközelítés, amely kiszakít a gravitáció fogságából.

A sprint módszer ismertetésekor arra bátorítjuk a startupokat, hogy a legfontosabb problémájukat célozzák meg. Egy sprint sok energiát és koncentrációt igényel. Ne a könnyű győzelmekre vagy a „miért is ne” projektekre törekedjünk, mert ezekbe senki nem ad bele apait-anyait. Az emberek határidőnaplójuk előzetes bejegyzéseit sem törlik ilyesmi miatt.

A kérdés tehát: mi számít túl nagynak? A sprint remekül működik egy weboldal vagy más szoftveres kihívás esetén. De mi a helyzet a valóban összetett és nagyszabású problémákkal?

Nem is olyan régen Jake meglátogatta egyik barátját, David Lowe-t, aki a Graco nevű cég elnökhelyettese. A Graco szivattyúkat és permetezőgépeket gyárt. Nem startup, hanem egy több mint 90 éve működő multinacionális vállalat.

Egy új típusú, szerelőszalagnál használatos ipari szivattyút fejlesztettek éppen. Lowe elgondolkodott, nem csökkenthetnék-e a projekt kockázatát a sprint módszer alkalmazásával. Hiszen mégiscsak tizennyolc hónapnyi munkát és több millió dollárt emészt fel a szivattyú megtervezése és legyártása. Hogyan bizonyosodhatna meg arról, hogy jó úton járnak?

Jake fikarcnyit sem konyít az ipari szerelőszalagokhoz, de puszta kíváncsiságból beült egy értekezletre a mérnökök csapatához.

„Őszinte leszek. Egy ipari szivattyú túlságosan bonyolultnak tűnik ahhoz, hogy egy hét alatt prototípust építsünk belőle, és le is teszteljük” - vallotta be.

A csapattagok azonban nem adták fel olyan könnyen. Ha csak öt napjuk van, készítenek egy brosúrát a gép új tulajdonságairól, amelyet aztán az értékesítési látogatások során tesztelhetnek, hogy felmérjék a piacképességüket.

De mi legyen magával a szivattyúval? A mérnököknek erre is volt ötletük. Az egyszerű tesztelhetőség érdekében 3D-nyomtatóval nyomtatnának új fúvókákat, amelyeket már meglévő szivattyúkhoz erősítenének. Az összeállítás teszteléséhez tömlőket és kábeleket vitetnének a közeli gyártóüzemekbe, a modellről pedig megkérdeznék a szerelőszalagnál dolgozó munkások véleményét. A teszt persze nem volna tökéletes, de a legfontosabb kérdésekre választ adhatna az igazi szivattyú legyártása előtt.

Jake tévedett. Az ipari szivattyú nem volt túl bonyolult a sprinthez. A mérnökökből álló csapat tagjai elfogadták az ötnapos határidőt, és tárgyi ismereteiket hívták segítségül a kreatív gondolkodáshoz. A feladatot fontos kérdésekre bontották, amitől az egész folyamat leegyszerűsödött és felgyorsult.

Egyetlen probléma sem túl nagy tehát egy sprinthez. A kijelentés első hallásra talán abszurdnak tűnik, ám két okból is igaz. Először is a sprint rákényszeríti a csapatot, hogy a legégetőbb kérdésekre koncentráljon. Másodsorban pedig lehetőséget ad, hogy pusztán a felhasználói felület alapján komoly következtetéseket vonhassunk le. A Blue Bottle diavetítéssel helyettesítette a weboldalt, mielőtt megalkották volna magát a szoftvert, és kidolgozták volna a készletkezelési eljárásokat a valós működéshez. A Graco egy brosúra segítségével modellezte az értékesítési tárgyalást, mielőtt megtervezték és megépítették volna az eladásra szánt terméket.

Első a felhasználói felület

A felhasználói felület rendkívül fontos, hiszen a termék vagy szolgáltatás itt találkozik először az ügyféllel. Az ember szeszélyes és bonyolult lény, így gyakorlatilag lehetetlen megjósolni, hogyan reagál egy-egy újításra. Általában akkor nem válnak be ötleteink, amikor túlságosan biztosak vagyunk abban, hogy fogyasztóink megértik és értékelik majd termékünket.

Ha kidolgoztuk a felhasználói felületet, haladhatunk visszafelé, és megalkothatjuk az alapvető rendszert és technológiát. Ezzel a módszerrel gyorsan haladunk, és komoly kérdésekre kapunk választ, mielőtt nekilátnánk a megvalósításnak - ezért a sprinttel mérettől függetlenül bármilyen kihívás esetén csak nyerhetünk.

2

A csapat

A George Clooney és Brad Pitt (vagy az eredeti verzióban Frank Sinatra és Dean Martin) főszereplésével készült Oceans Eleven - Tripla vagy semmi (Oceans Eleven) minden idők egyik legnagyobb átveréséről szól. A Clooney által megformált Danny Ocean, a korábbi szélhámos összegyűjt egy csapat profi bűnözőt, hogy végrehajtsák életük legnagyobb rablását. A célpontjuk egy Las Vegas-i kaszinó, amelynek páncéltermében egy óriási nyereményjátékot megelőzően 150 millió dollárt tartanak elzárva. Minden összeesküszik ellenük, szorít az idő, és bonyolult stratégiájuk sikeres megvalósításához csapatuk minden tagjának összes tudására szükségük lesz. Van közöttük zsebtolvaj, robbantási szakértő, sőt akrobata is. Remek film.

A sprint sok mindenben hasonlít a tökéletesen megtervezett és begyakorolt rablásra. Csapatunk minden egyes tagja beleadja tudása, ideje és energiája legjavát, hogy együtt birkózzunk meg a hatalmas kihívással, az akadályokat pedig elménk és egy kis furfang segítségével győzzük le. A sikerhez a megfelelő csapat kell. A zsebtolvajt ugyan kihagyjuk, de nagyon fontos egy jó vezető, és elengedhetetlen, hogy a résztvevők a legkülönfélébb készségek birtokában legyenek. A tökéletes sprintcsapathoz először is egy Danny Oceanre: egy tekintélyszemélyre lesz szükség. Ő lesz a Döntéshozó - a szerep fontosságát hangsúlyozandó nagy kezdőbetűvel. A Döntéshozó a projekt hivatalos vezetője. Ezt a szerepet sok startup esetében az alapító vagy a vezérigazgató tölti be, míg nagyobb vállalatoknál az elnökhelyettes, egy termékmenedzser vagy egy csoport-vezető. Ezek a Döntéshozók részletekbe menően ismerik a problémát, határozott véleményt alkotnak, és sok szempontból hozzá tudnak járulni a megoldáshoz.

Vegyük például a Blue Bottle esetét! James Freeman vezérigazgató jelenléte döntő fontosságú volt. Beszélt a Blue Bottle alapértékeiről, és arról az elképzeléséről, hogy az új webáruház a cég vendégszeretetét tükrözze. Ő választotta ki az elképzeléshez leginkább illő vázlatokat, és a megoldáshoz elvezető részletekkel: a baristaképzés módszerével is ő volt tisztában.

A Döntéshozót azonban nem csupán tapasztalata és határozott elképzelései teszik fontossá. Saját kárunkon tanultuk meg, hogy más okból is szükség van rá. Az egyik első sprintünk ugyanis hatalmas kudarcba fulladt. Az ártatlanok védelmében legyen a cég neve SquidCo. És hogy ki nem volt ártatlan az ügyben? Jake, John és Braden. Mi szúrtuk el.

Gondosan odafigyeltünk arra, hogy mindenkit meghívjunk, aki a projekten dolgozik. Mindenkit, kivéve Samet, a SquidCo termékfejlesztési vezetőjét. Samnek el kellett utaznia, de mindenki másnak megfelelt az időpont, így aztán elindítottuk a sprintet. A prototípus elkészült, lezajlottak a tesztek. A termék jól szerepelt, és minden készen állt a gyártásra.

Amikor azonban Sam visszatért, a projekt félbeszakadt. Mi történt? Hiába felelt meg a teszteken a megoldásunk, Sam szerint nem a megfelelő kérdéseket tettük fel: sokkal égetőbb problémák is lettek volna. A SquidCo sprintjének kudarca tehát a mi hibánk volt. Megpróbáltuk ugyan kitalálni, mit mondana Sam, ha velünk lenne, de nem jártunk sikerrel. A Döntéshozónak ott kellett volna lennie a csapatban.

Szervezzünk be egy (vagy két) Döntéshozót!

A Döntéshozónak benne kell lennie a projektben. Amennyiben Döntéshozók vagyunk, tegyük szabaddá magunkat, és vegyünk részt a munkában. Ha nem mi magunk fogunk döntést hozni, akkor pedig győzzük meg a Döntéshozót a csatlakozás szükségességéről. Mindez talán feszültséget okoz, hiszen valóban komoly időráfordításról van szó egyetlen új folyamat kedvéért. Ha Döntéshozónk vonakodik, próbálkozzunk az alábbi érvekkel!

Gyors előrelépés

Hangsúlyozzuk, milyen jelentős haladás érhető el a sprint segítségével: egyetlen hét alatt valósághű prototípusunk lesz. Egyes Döntéshozókat nem hoz lázba a termék ügyfeleken történő tesztelése (legalábbis amíg nem látják egyszer a saját szemükkel), de szinte mindenki odavan a gyors eredményekért.

Kísérlet

Tekintsük első sprintünket kísérletnek! A végén a Döntéshozó segíthet kiértékelni, mennyire volt hasznos. Tapasztalataink szerint akik nehezen szánják rá magukat, hogy teljesen megváltoztassák a munkamódszerüket, egy egyszeri kísérletre még nyitottak.

Kompromisszumok

Mutassuk meg a Döntéshozónak, milyen fontos értekezleteket és feladatokat szalasztunk el mi magunk és csapatunk tagjai is azon a héten! Vegyük sorra együtt, ezek közül melyeken nem veszünk részt, és melyeket halasztunk későbbre, és miért.

Hangsúlyozzuk, hogy a lényegre koncentrálunk!

Tárjuk fel őszintén a motivációinkat! Ha csapatunk szétaprózódik a napi feladatok között, és mindez a munka rovására megy, ismerjük be a Döntéshozó előtt. Hangsúlyozzuk: ahelyett, hogy tessék-lássék dolgoznánk, egy hétig most egyetlen dologra koncentrálunk, és kifogástalan munkát végzünk.

Ha a Döntéshozó rááll a sprintre, de nem tud egy egész hetet rászánni, hívjuk be néhány alapvető kérdés megvitatásakor! Hétfőn elmondhatja elképzelését a problémáról, szerdán részt vehet a legjobb megoldás kiválasztásában, pénteken pedig bekukkanthat, és megfigyelheti, hogyan reagálnak a tesztalanyok a prototípusra.

Ha a Döntéshozó csak beugró jelleggel tud részt venni a sprintben, a legjobb, ha hivatalosan delegál valakit maga helyett. Többször is előfordult, hogy a vezérigazgató egy vagy két Döntéshozót jelölt ki a csapattagok közül. Az egyik alkalommal a tervezési igazgatót nevezte ki maga helyett a következő e-maillel: „Ezennel minden döntési joggal felruházlak ebben a projektben.” Abszurdnak hangzik? Nos, igen. Hatékony? Hát persze. A hatáskör-átruházás átláthatóbbá tette a projektet, amire a SquidCo esetében is nagy szükség lett volna.

Érdekes kérdés, hogy mi a helyzet akkor, ha a Döntéshozónk nem hisz abban, hogy a sprint megéri a befektetett energiát. Ha még csak be sem kukkant. Vigyázat! Ez már nem tréfa! Lehet, hogy a projekt elhibázott. Szánjunk rá időt, beszéljünk a Döntéshozóval, és találjuk ki, mely kérdésre kellene összpontosítanunk!

Ha a Döntéshozó vagy Döntéshozók elköteleződtek a sprint mellett, nekiláthatunk a csapat összeállításának. Kiválasztjuk, kik legyenek jelen a sprint minden egyes napján. Hétfőn együtt dolgozunk majd a probléma feltárásán, és együtt választjuk ki, mi kerüljön a fókuszba. A hét során pedig velük vázoljuk fel a megoldásokat, bíráljuk el az egyes elképzeléseket, alkotjuk meg a prototípust, és nézzük végig az ügyfélinterjúkat.

Ocean’s Seven

A sprint ideális létszámát maximum hét főben határoztuk meg. Nyolc, kilenc vagy több emberrel a folyamat lelassul, és komoly erőfeszítésbe kerül fenntartani a résztvevők figyelmét és produktivitását. Hét vagy kevesebb emberrel minden könnyebben megy. (Persze, az Oceans Elevenben tizenegyen voltak, de az csak egy film!)

Nos tehát, kiket vonjunk be a csapatba? Természetesen azokat, akik magát a terméket vagy szolgáltatást hozzák létre - mérnököket, tervezőket, termékmenedzsereket. Jól tudják, hogyan működnek mindezek, és talán már elképzelésük is van az aktuális kérdés megoldására.

Ne szűkítsük azonban csapatunkat az egyébként is együtt dolgozó munkatársakra! A sprint vegyes csapattal a leghatékonyabb, amelyben a terméken dolgozó kulcsembereken kívül extra tudással felvértezett szakértő is helyet kap.

A Savioke sprintjében kiváló ötletek származtak olyan munkatársaktól, akiktől ezt el is vártuk, például a robotikai mérnököktől vagy a vezető tervezőjétől. Az egyik legfontosabb ötletgazdának azonban Izumi Yaskawa bizonyult. Ő ugyan nem a robotépítő csapat tagja volt, de a Savioke üzletfejlesztési vezetőjeként mindenkinél többet tudott a szállodák működéséről, és arról, milyen elvárásokat támasztanak a robottal szemben.

A Blue Bottle Coffee esetében fontos meglátásokat fogalmazott meg az ügyfélszolgálati vezető és a pénzügyi igazgató is, akik alapesetben részt sem vennének egy weboldalkészítési projektben. Más sprinteknél az is előfordult, hogy kardiológusok, matematikusok vagy éppen agrártanácsadók álltak elő a legjobb megoldással. Mi volt bennük a közös? Mindannyian nagy szaktudással rendelkeztek, és lelkesítette őket, hogy új kihívással találkoztak. Ilyen emberekre van szükségünk a sprintben.

Toborozzunk maximum hétfős csapatot!

A megfelelő emberek kiválasztása nehézségekbe ütközhet, ezért egyfajta „puskával” szeretnénk megkönnyíteni. Nem feltétlenül kell minden szerepet betölteni, és némelyikre két-három embert is felkérhetünk. Mindig tartsuk azonban szem előtt, hogy a vegyes összetétel az igazi!

Döntéshozó

Ki dönt a csapatban? Lehet ez a személy maga a vezérigazgató, de lehet a projekt „kijelölt vezérigazgatója” is. Ha a valódi vezérigazgató nem lehet mindvégig jelen, biztosítsuk, hogy néhány alkalommal mindenképpen beüljön a sprintre, a fennmaradó időre pedig jelöljön ki egy (vagy két) Döntéshozót, aki egész idő alatt ott van.

Példák: vezérigazgató, alapító, termékmenedzser, vezető tervező Pénzügyi szakértő

Ki tudja elmagyarázni, honnan van pénz (és mire megy el)?

Példák: vezérigazgató, pénzügyi igazgató, üzletfejlesztési igazgató

Marketingszakértő

Ki dolgozza ki a vállalat marketingüzeneteit?

Példák: marketingigazgató, marketinges, PR-menedzser, közösségimédia-menedzser

Ügyfélszakértő

Ki kommunikál az ügyfelekkel személyesen?

Példák: kutató, értékesítő, ügyfélszolgálati menedzser

Technológiai/logisztikai szakértő

Ki látja át a legjobban, mit tud a vállalat létrehozni és leszállítani? Példák: műszaki igazgató, mérnök

Dizájner/terméktervező

Ki a felelős a vállalat termékeinek tervezéséért?

Példák: dizájner, terméktervező, termékmenedzser

A „csapat” szó talán elcsépelten hangzik, de a sprint esetében valóban csapatot jelent. A tagoknak öt napig kell együtt dolgozniuk. Péntekre valóságos problémamegoldó géppé válnak, és teljes mélységében átlátják a megoldandó problémákat és a lehetséges megoldásokat. Ez az együttműködő légkör remek lehetőséget teremt, hogy olyanokat is bevonjunk a projektbe, akik nem feltétlenül értenek egyet velünk.

Vonjuk be a bajkeverőt!

Minden sprint előtt feltesszük a kérdést: ki okozhat galibát, ha nem vonjuk be a projektbe? Nem azokra gondolunk, akik csak a vita kedvéért vitatkoznak, hanem arra az okos munkatársunkra, akinek határozott - és a miénkkel ellentétes - véleménye van, és akinek a jelenlétét nem érezzük túlságosan lelkesítőnek.

Ez a tanács némiképp defenzív. Ha a bajkeverő velünk van, még ha csak vendégként is, a projekt részesének érezheti magát. Még fontosabb érv, hogy a bajkeverők gyakran más szemszögből látják a problémákat. Látszólag őrült ötletük akár működhet is, ha pedig mégsem, az újszerű szemléletmód lendületet adhat a többiek munkájának.

Keskeny a választóvonal a lázadó és a kötözködő között, azért pedig senkit sem hagyhatunk ki, mert különbözik a véleménye a miénktől. A későbbiekben sok példát láthatunk majd arra, hogy a sprint az egymással versengő ötletekből teremt értéket.

Gyakran előfordul, hogy amikor végigvesszük, kit szeretnénk bevonni a sprintbe, több mint hét potenciális résztvevőnk van. Semmi gond: annál erősebb csapatot állíthatunk össze! A kemény döntésekre azonban sort kell keríteni. Rajtunk kívül senki nem határozhatja meg, ki legyen a sprint hét résztvevője. Érdemes azonban tudnunk, mit csinálhatunk a kimaradókkal.

Hívjunk meg hétfőre extra szakértőket!

Ha több mint hét olyan emberünk van, akiknek helyük lenne a sprintcsapatban, szervezzük be a maradék munkatársakat „szakértőkként” hétfő délutánra. Rövid látogatásuk során megoszthatják a többiekkel tudásukat és véleményüket. (Erről a folyamatról a „Kérdezzük a szakértőket!” című alfejezetben lesz szó — lásd a 78-79. oldalt.) Fejenként fel óra bőségesen elegendő lesz minden egyes szakértőre. A módszerrel több nézőpontot vonhatunk be, ugyanakkor csapatunk gyorsaságát és hatékonyságát is megőrizhetjük.

Megvan tehát a Döntéshozónk, a résztvevőink, és néhány extra szakértőnk is, akik ellátogatnak hozzánk. Kész a csapat. Illetve egyvalaki még hiányzik: kellene valaki, aki levezeti a sprintet.

Válasszunk Facilitátort!

Az Oceans Elevenben Brad Pitt játssza Rusty Ryant, aki a logisztikáért felel. Ő tartja életben a projektet. Nekünk is szükségünk van valakire ebben a szerepkörben: az időt, a beszélgetéseket és a teljes folyamatot menedzselő Facilitátorra. Magabiztosan kell majd vezetnie a megbeszéléseket, összefoglalnia az elhangzottakat, leállítania a bőbeszédűeket és továbblendítenie a folyamatot. Szerepe kulcsfontosságú. E könyv olvasói megfelelő jelöltek lehetnek a posztra.

A Facilitátor nem lehet elfogult, ezért a Döntéshozó és a Facilitátor szerepét nem tanácsos összevonni. Egy csapaton kívüli külsős bevonása jól működhet, de nem feltétlenül szükséges.

A könyvet éppúgy használhatják Facilitátorok, mint bárki más, akit érdekel a sprint módszere. A csapat irányítására vonatkozó tevékenységek leírása nagyon sokat segít majd egy jövendőbeli Facilitátornak, ám annak is hasznos lesz, aki sosem kerül ebbe a szerepbe.

Az egyik legélvezetesebb dolog az Oceans Eleven történetét követve az, hogy megfigyelhetjük, hogyan járul hozzá képességeivel minden egyes tag a rablás sikeréhez. Tudjuk, hogy minden karakter okkal szerepel a filmben, de azzal nem vagyunk tisztában, pontosan ki mit csinál majd, egészen addig, amíg meg nem történik.

A sprinttel ugyanez a helyzet. Minden résztvevő kulcsfontosságú részlettel járul hozzá a sikerhez (háttér-információval, új ötlettel vagy akár az ügyfelekkel kapcsolatos megfigyeléssel). Megjósolhatatlan, ki mit mond vagy tesz majd. De hajó az összeválogatott csapatunk, váratlan megoldások látnak napvilágot.

3

Tér és idő

Egy átlagos irodai nap a következőképpen néz ki:

3. ábra: Az átlagos irodai nap időbeosztása

Egy ilyen nap hosszú és mozgalmas, de nem biztos, hogy produktív is. Minden egyes értekezlet, e-mail és telefonhívás szétaprózza figyelmünket, és ellehetetleníti a valódi munkavégzést. Ez a sok apró esemény összeadódik, és lőttek a produktív munkanapunknak.

Számos tanulmány látott már napvilágot a munkamegszakítások járulékos költségeiről. A George Mason Egyetem kutatói úgy találták, hogy akiket a munkájuk közben félbeszakítottak, rövidebb és gyengébb tanulmányokat írtak. A Irvine-i Kaliforniai Egyetem munkatársai pedig megállapították, hogy átlagosan 23 percet vesz igénybe, hogy visszatérjünk eredeti feladatunkhoz, miután megzavartak. (Olvastunk volna több ilyen tanulmányt magunk is, csak előbb meg kellett válaszolnunk néhány sms-t.)

Kétségtelen, hogy a szétaprózottság árt a hatékonyságnak. Az is nyilvánvaló, hogy senki nem akar így dolgozni. Mindannyian értelmes munkát szeretnénk végezni, és jól tudjuk: a hasznos munka, különösképpen a problémamegoldást célzó kreatív erőfeszítés hosszabb, megszakítás nélküli időintervallumokat igényel.

Ez a sprint egyik legnagyszerűbb jellegzetessége. Ürügyül szolgál, hogy úgy dolgozzunk, ahogy egyébként is szeretnénk: üres naptárral és egyetlen fontos célkitűzéssel. Nem kell ugrálnunk a projektek között, és senki nem szakítja meg váratlanul a munkánkat. A sprint bármely napja a következőképpen épül fel:

4. ábra: A sprint egy átlagos napjának időbeosztása

10 órakor kezdünk, és 5 órára végzünk, közben pedig egyórás ebédszünetet tartunk. Igen: a sprint napjain jellemzően hat órát dolgozunk. A hosszabb munkaidő nem hoz feltétlenül jobb eredményt. Ha a megfelelő embereket gyűjtöttük össze, rendszereztük a tennivalókat, és kizártuk a zavaró tényezőket, a tapasztalat szerint észszerű munkaidőkereten belül is gyors előrehaladás érhető el.

A sprint rengeteg energiát és komoly koncentrációt igényel, a csapattagoknak tehát nyugodtnak és kipihentnek kell lenniük. Ha 10-kor kezdünk, előtte még mindenkinek jut ideje megnézni az e-mailjeit és tájékozódni a főbb eseményekről. Azzal, hogy időben befejezzük a munkát, még mielőtt mindenki túlságosan elfárad, biztosítjuk az egész hétre szükséges energiaszintet.

Tegyünk szabaddá öt teljes napot a határidőnaplónkban!

Ez a lépés egyértelmű, de annál fontosabb. A csapat tagjai hétfő délelőtt 10 órától péntek délután 5 óráig együtt vannak. A pénteki tesztelés általában hamarabb, már 9-kor elkezdődik.

5. ábra: A sprint munkanapjainak időbeosztása

Hogy miért éppen öt nap? Próbálkoztunk rövidebb sprintekkel is, de azok rendkívül kimerítőek voltak, és nem jutott elég idő a prototípus megépítésére és tesztelésére. Kísérleteztünk hathetes, egy hónapos és tíznapos sprintekkel is. Sosem értünk el lényegesen komolyabb eredményt, mint az ötnapos program esetében. A hétvégék miatt elveszett a folytonosság. Elterelődött a csapattagok figyelme, elindult a halogatás. Mivel több idő állt rendelkezésre, makacsabbul ragaszkodtunk az ötleteinkhez, és kevesebb hajlandóságot mutattunk arra, hogy tanuljunk munkatársainktól és ügyfeleinktől.

Az ötnapos határidő sürgető érzést kelt bennünk, ettől jobban tudunk fókuszálni, és nem vitatkozunk fölöslegesen, de nem is kell halálra dolgoznunk magunkat, hogy megalkossuk és leteszteljük a prototípust. Mivel a legtöbb vállalat ötnapos munkahetekben dolgozik, ez az időtartam egyszerűen beilleszthető a naptárakba.

Délelőtt (11 óra 30 körül) rövid szünetet tartunk, ezt követi az egyórás ebédszünet (délután 1 óra táján), végül egy rövid délutáni szünet (3 óra 30 körül). Ezek a szünetek „nyomáskioldó szelepként” működnek: a csapattagok pihentethetik elméjüket, és képbe kerülhetnek, mi történik közben a munkahelyükön.

A teremben mindenki százszázalékosan a projektre koncentrál. Minden egyes tagnak le kell csuknia a laptopját, és el kell tennie a mobilját.

Az eszközmentesség szabálya

A sprint során minden perc számít, így nem engedhetjük meg, hogy bármi elvonja a figyelmünket. Egy egyszerű szabályt mindenképpen be kell tartanunk: nincsenek laptopok, telefonok, tabletek. Nincsenek a virtuális valóságba repítő headsetek. Ha netalán valaki a távoli jövőben olvassa könyvünket: a hologramok sem megengedettek. Ha pedig a múltban: tilos a Game Boy.

Ezek az eszközök megtörik a sprint lendületét. Ha a képernyőt bámuljuk, nem tudunk igazán odafigyelni a körülöttünk zajló eseményekre, így nem válunk a csapat hasznára. Ráadásul mindezzel azt az üzenetet közvetítjük, hogy „ami itt történik, az érdektelen”.

6. ábra: Nincsenek telefonok, laptopok, tabletek

Kütyük nélkül eleinte furcsán érezzük majd magunkat, később azonban felszabadító érzés lesz. Nem kell aggódnunk, nem szakadunk el teljesen a való világtól. Hogy senki se maradjon le valóban fontos eseményekről, két dolog megengedett:

1. A szünetekben ellenőrizhetjük a mobiltelefonunkat.

2. Kimehetünk a teremből, hogy megnézzünk valamit. Bármikor. Nem gond. Ha kell, telefonáljunk vagy olvassunk el egy e-mailt, tweetel-jünk - csak a termen kívül.

Bizonyos célokra természetesen használunk eszközöket: amikor megmutatunk valamit a csapatnak, illetve csütörtökön, a prototípus-készítésnél. Tehát nem is olyan rossz a helyzet.

Közöljük előzetesen a csapattagokkal, hogy a sprint eszközmentes lesz, de azt is, hogy bármikor kimehetnek a teremből! Ez a menekülőút lehetővé teszi, hogy az elfoglalt munkatársak is figyelemmel tudják kísérni egyéb projektjeik alakulását a sprint ideje alatt. A világos időbeosztás és az eszközmentesség kombinációja biztosítja, hogy a figyelmünket teljes egészében a feladatra összpontosítsuk. A figyelem és idő kihasználásához megfelelő helyre is szükség van. Nem kell luxuskörnyezet, de néhány táblára mindenképpen szükségünk lesz.

A tábla nagyszerű dolog

A BadgerCo (ez sem valódi cégnév) San Franciscó-i irodája az egyik legszebb munkakörnyezet volt, ahol valaha jártunk. A South of Market körzetében, egy fagerendás, csiszolt betonnal és rengeteg üvegfelülettel felújított épületben helyezkedett el. Volt azonban egy gondunk: a tábla.

Először is túl kicsi volt. Még az egyméteres szélességet sem érte el. A felülete szürkés-rózsaszínűre színeződött a sok-sok feljegyzéstől és törléstől, a lerakódást pedig nem tudtuk eltávolítani, bármit is fújtunk rá. Λ BadgerCo vállalatnál egy másik munkahelyi szörnyűséggel is találkoztunk: a színevesztett filctollakkal. Az eredmény: szürke alapon szürke felirat - az pedig olvashatatlan.

A tábla aprócska mérete is korlátozott bennünket. Felrajzoltuk a térképet, hogy szemléltessük, az ügyfelek hogyan fedezik majd fel a BadgerCo új alkalmazását, ezzel azonban szinte az egész rendelkezésre álló területet beterítettük. Ezután a cég technológiai vezetője bemutatta az előfizetési modell működését. A téma igen fontos volt, ezért Braden mindent bevetve próbálta odazsúfolni a fennmaradó területre az elhangzott információkat. De nem volt hely. Néhány percig MacGyver módra igyekezett megoldani a helyzetet: összezsugorított szavakat írt a tábla szélére, sőt jegyzetlapokat is ragasztgatott a falra. Végül időt kértünk, és kimentünk az Office Depot-ba, hogy vásároljunk néhány óriási post-it tömböt. Másfél órát vesztettünk, de örök életre megtanultuk: a sprint előtt mindig ellenőrizzük a táblákat.

Miért vesztegettünk el 90 percet arra, hogy több írófelülethez jussunk? Tapasztalatunk szerint a nagy tábla csodákra képes. Emberi lények vagyunk, vagyis nem túl jó a rövid távú memóriánk, viszont bámulatos a térbeli emlékezetünk. A jegyzetekkel, diagramokkal, nyomtatványokkal teleragasztgatott sprintszoba ezt a fajta memóriát aknázza ki, miközben a terem a csapat „közös elméjévé” alakul. Egyik barátunk, Tim Brown, az IDEO nevű tervezővállalat vezérigazgatója a következőképpen fogalmazott Change by Design (Dizájn és változás) című könyvében: „Azáltal, hogy egyidejűleg magunk előtt látjuk a projektanyagokat, könnyebben azonosítjuk a mintázatokat. A módszer elősegíti a kreatív szintézist, amely jóval könnyebben végbemegy, mintha a források különböző mappákban, jegyzettömbökben vagy Power Point-prezentációkban rejtőznének.”

Szerezzünk két nagy táblát!

Kettőre biztosan szükség lesz. A legtöbb tevékenységhez elegendő ennyi. (Fotókat mindenképpen készítsünk majd, és időnként át kell rendeznünk, illetve törölnünk kell bizonyos feljegyzéseket.) A táblákon a legfontosabb pontok a hét során mindig láthatóak lesznek. Ha nincsenek falra erősített tábláink, íme néhány egyszerű módszer, hogy elegendő írófelülethez jussunk.

Gurulós táblák

Létezik kis és nagy méretű változat is. A kicsinek sok használhatatlan területe van a padló felé eső részén, ráadásul rázkódik, ha az ember rajzol rá. A nagy változat jóval többe kerül, de annál praktikusabb.

„IdeaPaint”

Az IdeaPaint egy speciális festék, amellyel bármely falat írható táblává változtathatunk. Kiválóan működik sima falon, kevésbé jól egyenetlen felületen. Fontos tanács: ha ezt használjuk, az összes falat vonjuk be vele. Ha nem tesszük, csak idő kérdése, hogy valaki véletlenül a festetlen falra kezdjen írni.

Papír

Ha nem tudunk táblát szerezni, a papír is jobb a semminél. Λ poszter méretű post-iteknek borsos az ára, de könnyen el-és átrendezhetőek, ha esetleg elrontunk valamit. A zsírpapír is beválhat írófelületként, de a falra ragasztása komoly leleményességet igényel.

Ideális esetben a sprint mindennap ugyanabban a helyiségben kezdődik és fejeződik be. Sajnos ez nem mindig lehetséges. Rengeteg modern technológiai vállalat talál helyet csocsóasztalnak, videojátékoknak, sőt zeneszobának. Nagyszerű dolgok, még ha ritkán használják is őket. Meglepő módon gyakran nem tudnak azonban helyiséget biztosítani legfontosabb projektjük számára. Ha a sprintszobát másokkal kell megosztanunk, használjunk gurulós táblákat, hogy azokat magunkkal vihessük. Ne engedjük, hogy a csapat „közös elméjét” egyik napról a másikra letöröljék! Ha nincs saját helyiségünk, a gurulós táblákkal ad hoc le is választhatunk magunknak egy területet. Mintha megint gyerekek lennénk, és várat építenénk székekből és takarókból. Ragasszunk a falakra, rendezzük át a teret - tegyünk meg bármit, hogy használható helyet alakítsunk ki!

Tankoljunk fel a megfelelő kellékekből!

A sprint előtt be kell szereznünk néhány alapvető irodaszert, beleértve a post-iteket, szövegkiemelőket, tollakat, a „vizuális órát” (lásd a következő fejezetben), valamint egy adag jó öreg nyomtatópapírt. Szükség lesz egészséges rágcsálnivalókra is a csapattagok energiaszintjének fenntartása érdekében. Határozott véleményünk van arról, melyek a legmegfelelőbb kellékek - ezeket a könyv végén található bevásárlólistára írtuk össze.

A FACILITATOR FIGYELMÉBE

A „vizuális óra"

„Meddig tart még?” 1983 őszén Jan Rogers naponta legalább tízszer hallotta ezt a kérdést. Négyéves lányát, Lorant rendkívüli módon érdekelte az idő. Jan minden elképzelhető válasszal megpróbálkozott:

„Míg a kismutató ide nem ér.”

„Míg meg nem szólal az ébresztő csengője.”

„Két rajzfilmnyi időig.”

Ám a kis Loran, dacára a sok erőfeszítésnek, mégsem értette. Jan elkezdett megfelelő órát keresni. Kipróbálta a digitális és az analóg órákat. A konyhai időzítőt és az ébresztőórákat. Átfésülte Cincinatti bevásárlóközpontjait egy olyan óra után, amely egy négyéves számára megragadhatóvá teszi az idő absztrakt fogalmát. Semmi sem működött. „Nem adom fel!

- gondolta. - Feltalálok egy új órát, ha kell.” És pontosan ez történt.

Aznap este ollóval, kartonokkal és egy rakás papírral felszerelkezve leült az ebédlőasztalhoz, és kísérletezni kezdett. „Az első prototípus roppant egyszerű volt - idézte fel később.

- Egy fehér papírtányérba illesztettem egy piros papírtányért úgy, hogy elfordulhassanak egymáson.” Az óra kézi vezérlésű volt, az idő múlásával tovább kellett fordítani a tányérokat.

Loran végre megértette az idő múlását. Jan pedig rájött, hogy tényleg feltalált valamit. Eleinte maga gyártotta a Time Timernek elnevezett „vizuális órákat” a pincéjében. Kétoldalú ragasztóval rögzítette egymáshoz az elemeket. Majd lassan, de biztosan vállalkozást épített ötletére. Ma több millió dolláros cég vezérigazgatója, órája pedig világszerte elterjedt - az amszterdami óvodáktól egészen a Stanford Egyetemig.

7. ábra: A Time Timer „vizuális óra”

A Time Timer az egyszerű szépség megtestesítője. Jan eredeti tervének megfelelően az idő előrehaladtát egy piros korong mozgása jelzi. Megeleveníti, szinte kézzelfoghatóvá teszi az idő múlását. Amikor Jake először látott ilyet fia osztálytermében, rögtön beleszeretett. „Kérem, árulja el, hol lehet beszerezni!” - fordult a tanárhoz. Hiszen ha bevált az ötéveseknél, miért ne működne a vezérigazgatóknál is? Működik is, kiválóan.

A sprintek során vizuális órával mérjük a 3 perctől 1 óráig terjedő kisebb időegységeket. A kisebb határidők tudatosítják a koncentráció és az időkeret fontosságát. Persze rengeteg más módon is mérhetjük az időt, de a vizuális óra megéri a befektetést. Mivel nagy méretű mechanikus eszközről van szó, mindenki látja, nem úgy, mint egy telefont vagy tabletet.

A régimódi órával szemben pedig az az előnye, hogy nem kell hozzá fejszámolás vagy memóriagyakorlat, mindig tudjuk, mennyi időnk maradt. A „látható” idő sokkal jobban érthető és tematizálható - ez pedig a szakértői csoportoknak éppoly fontos, mint annak idején Jan lányának, Lorannek volt.

A Facilitátorok számára a vizuális segédeszközzel ellátott óra használata további előnyökkel jár. Először is az ember azt a benyomást kelti, hogy tudja, mit csinál. Hiszen van egy szuper órája! Másodsorban pedig, bár a legtöbben sosem vallanák be, az emberek kedvelik a szoros időbeosztást. Bizalmat ébreszt a sprintben és a Facilitátorban is.

Jake rövid bevezetővel indítja az órát, mert beszéd közben kellemetlen arra emlékeztetni a csapattagokat, hogy lejárt az idejük. Az óra szerepét a következőképpen foglalja össze: „Ezt az órát használom majd, hogy ne ragadjunk le túlságosan egy-egy témánál. Amikor lejár, arra figyelmeztet bennünket, hogy ideje a következő kérdéssel foglalkoznunk. Ha valaki éppen beszél, amikor csipogni kezd, nyugodtan befejezheti a mondandóját, adok még egy kis időt. Hiszen nem tűzjelzőként, csupán tájékoztatásként szolgál.”

Első beállításkor a résztvevők nagyot néznek, és talán kissé a vérnyomásuk is megemelkedik. Mégis adjunk esélyt az órának! Délutánra már hozzászoknak a csapatunk tagjai, és szinte biztos, hogy a sprint végén többen is magukkal akarják majd vinni.

Hétfő

A hétfői strukturált megbeszélések alapozzák meg az egész hetet. Reggel a végéről kezdünk, és először a hosszútávú célban egyezünk meg. Ezután feltérképezzük az előttünk álló kihívást. Délután felkérjük a szakértőket,

hogy osszák meg velünk a tudásukat a témában. Végül kitűzzük a célt: kiválasztjuk a probléma jelentős, mégis kezelhető területét, amelyre a hét folyamán megoldást találunk.

4

Kezdjük a végén!

Mindenki ismeri az Apollo 13 (Apollo 13) történetét, de a biztonság kedvéért azért felidézzük. Űrhajósok tartanak a Hold felé, robbanás történik az űrhajóban, majd idegtépő kalandok közepette visszatérnek a Földre. Ron Howard 1995-ös filmjének egyik jelenetében az irányítóközpont csapatának tagjai összegyűlnek egy tábla körül, hogy kidolgozzák a mentési tervet.

Gene Kranz, a repülésirányító, katonafrizurával, fehér mellényben, komor ábrázattal megragad egy krétát, és felrajzol egy egyszerű ábrát. A rajz afféle térkép, amely a sérült űrhajó útját mutatja a Hold körül, majd remélhetőleg vissza a Föld felszínére. Nem lesz egyszerű menet. A cél világos: az űrhajósokat épségben haza kell hozni. Az irányítóközpontnak életben kell tartani a legénységet, valamint az űrhajónak is a helyes pályán kell maradnia az út minden percében.

A filmben Kranz vissza-visszatér ehhez az ábrához. A központban uralkodó káosz közepette ez az egyszerű rajz segít a csapattagoknak, hogy a fontos kérdésekre koncentráljanak.

Először kiigazítják az űrhajó pályáját, nehogy irányt vesztve eltűnjön az űrben. Ezután kicserélnek egy meghibásodott légszűrőt, hogy a legénység lélegezhessen. Csak mindezeket követően fordíthatják figyelmüket a biztonságos landolásra.

8. ábra: Az irányítóközpont táblája valahogy így nézett ki

Komoly kihívás esetén - amilyen a sprintben választott probléma is -természetes, hogy azonnali megoldást akarunk. Az óra ketyeg, a csapattagok tettre készek, az agyakban ott zakatolnak a lehetséges megoldások. Ám ha először nem lassítunk le, hogy megosszuk egymással, mit tudunk, és nem határozzuk meg a prioritásokat, megtörténhet, hogy rossz végén ragadjuk meg a kérdést, ezzel pedig időt és energiát pocsékolunk el.

Ha a krízishelyzetben az irányítóközpont első körben a légszűrő miatt aggódik, elszalasztották volna a röppálya korrigálásának lehetőségét, az Apollo-13 pedig elszáguldott volna az akkor még mindenki által bolygónak tartott Plútó felé. Ehelyett a NASA megszervezte működését, és meghatározta a prioritásokat, mielőtt hozzálátott volna a megoldások kidolgozásához. Nagyon helyesen. Csapatunk is pontosan így indítja el a sprintet. Mivel abban a kivételezett helyzetben vagyunk, hogy korlátlan mennyiségű oxigén áll a rendelkezésünkre, a sprint első napját teljes egészében a tervezésnek szentelhetjük.

A hétfőt a „Kezdjük a végén!” elnevezésű gyakorlattal indítjuk: előretekintünk hetünk végére, sőt még távolabbra. Gene Kranzhoz és rajzához hasonlóan lefektetjük az alapokat: először a hosszú távú célt és a legnehezebb problémákat kell meghatároznunk. A végéről belefogni a feladatba olyan, mintha az időgép kulcsát kaptuk volna kézhez. Ha előre ugorhatnánk a sprint végére, milyen kérdésekre volnának válaszaink? Ha hat hónappal utazhatnánk előre, milyen pozitív változásokat tapasztalnánk cégünkben a sprintnek köszönhetően? Ha a jövő egyértelműnek tűnik is, hétfőn mindenképpen érdemes időt szakítani arra, hogy pontosítsuk és rögzítsük. A projekt hosszú távú céljával kezdünk.

Λ hosszú távú cél meghatározása

Λ megbeszélést ezzel a kérdéssel kezdhetjük:

Miért csináljuk ezt a projektet? Hol szeretnénk lenni hat hónap, egy év vagy éppen öt év múlva?

Ez az eszmecsere 30 másodperctől akár 30 percig is tarthat. Ha a csapat tagjai nem értenek egyet a kérdésben, vagy nem világos a cél, ne bizonytalanodjunk el! Vitassuk meg, és találjuk ki közösen. A kezdeti lassulás első pillanatra talán fusztrálónak tűnik, de ha a résztvevők elégedettek az egyértelmű közös céllal, és hisznek benne, az egész hétre muníciót biztosít majd.

Néha nagyon könnyű meghatározni a közös célt. A Blue Bottle Coffee csapatának tagjai pontosan tudták, mit akarnak elérni: webshopjukon keresztül új vásárlókhoz eljuttatni kiváló kávéjukat. Arra is leszűkíthették volna a célt, hogy „nőjön az online forgalom”, de magasabbra tették a lécet, és azt tűzték ki, hogy a meglévő rajongói táboron túl új vásárlókat célozzanak meg. Hosszú távú céljukat úgy fogalmazták meg, hogy ezt a törekvésüket is tükrözze.

Más sprintek esetében hosszabb-rövidebb megbeszélés szükséges a célmeghatározáshoz. A Savioke nagyot akart markolni a kézbesítő robottal. De mi is volt az elsődleges cél? A recepció hatékonyságának növelése? Vagy talán az, hogy a lehető legtöbb robot álljon munkába a lehető legtöbb szállodában? A Savioke a vendégekre akart fókuszálni, és ugyanarra törekedett, amire a szállodák is: teljesebbé akarta tenni a vendégélményt.

A céInak tükröznie kell a csapattagok elveit és vágyait. Ne aggódjunk amiatt, hogy esetleg túl sokat markolunk! A sprint segít az optimális kezdőpont megtalálásában, és abban, hogy komoly előrehaladást érjünk el akár a legmerészebb célkitűzés felé is. Ha sikerült megegyezni a hosszú távú célban, írjuk a tábla tetejére. Ott lesz a tréning teljes időtartama alatt, mint egy jelzőfény, amely mutatja a helyes irányt.

Itt az idő, hogy változtassunk a hozzáállásunkon is. A hosszú távú cél megfogalmazásakor az ember optimista hangulatban van. Egy tökéletes jövő képe lebeg a szeme előtt. Most legyünk pesszimisták! Képzeljük el, hogy egy évvel előreléptünk az időben, projektünk pedig teljes csődnek bizonyult. Mi okozta a kudarcot? Hol tévesztettünk célt?

Minden célkitűzés mögött veszélyes feltételezések bújnak meg. Minél tovább hagyjuk figyelmen kívül mindezeket, annál nagyobb a kockázat. A sprinttel kiváló alkalmunk nyílik, hogy a feltételezések mélyére ássunk, kérdésekké alakítsuk őket, és válaszokat találjunk rájuk.

A Savioke feltételezése az volt, hogy kézbesítő robotjuk elégedettebbé teszi majd a vendégeket. De elég okosak voltak ahhoz, hogy olyan forgatókönyvet is maguk elé képzeljenek, amelyben ez tévedésnek bizonyul: a robot idegesítő, és nem tetszik a vendégeknek. Három nagy kérdés merült fel bennük. Gond nélkül meg tudjuk oldani a kézbesítést? (A válasz: igen.) A vendégek furcsállják majd a robotokat? (A válasz: nem, kivéve a vacak érintőképernyőt.) És a legtöbb kétséget felvető kérdés: megszállnának-e vendégek a szállodában csupán a robot kedvéért? (Meglepő módon: igen.)

Csakúgy, mint a stratégiai cél esetében, ezek a kérdések is iránymutatással szolgálnak a megoldások és döntések kidolgozásához. Afféle kvázi-ellenőrzőlistaként működnek, amelyhez visszatérhetünk a hét során, és amelyet kiértékelhetünk a pénteki tesztet követően.

Kérdéslista

A kérdéseket a második táblán soroljuk fel. Az alábbi puska segíthet:

• Milyen kérdéseket akarunk megválaszolni a sprint során?

• Minek kell teljesülnie, hogy elérjük hosszú távú célunkat?

• Képzeljük el, hogy a jövőbe utazunk, és a projektünk megbukott. Mi lehetett ennek az oka?

A gyakorlat célja, hogy a feltételezéseket és a belső akadályokat kérdésekké alakítsuk. A Blue Bottle Coffee csapatának tagjai feltételezték, hogy szakértelmüket webes felületen is közvetíteni tudják, de a sprint előtt nem tudták, hogyan. Egy ilyen feltételezés kérdéssé alakítása egyszerű feladat:

K: Minek kell teljesülnie ahhoz, hogy új ügyfeleket szólítsunk meg?

V: Bízniuk kell a szakértelmünkben.

K: Hogyan fogalmazzuk meg mindezt kérdés formájában?

V: Bíznak majd a vásárlók a szakértelmünkben?

Az újrafogalmazáshoz használt kérdés-felelet elsőre talán furcsának tűnhet. Általában nem hallunk ilyen típusú beszélgetéseket (legfeljebb a „Mindent vagy semmit” típusú műsorokban). A potenciális problémák azonban kérdés formában sokkal követhetőbbek, és könnyebben megválaszolhatóak rajzok, prototípusok, illetve tesztek segítségével. Ráadásául szinte észrevétlenül vezetnek át bennünket a bizonytalanságból (ami kellemetlen érzés) a kíváncsiságba (ami pedig izgalmas).

Végül talán csak egy vagy két kérdést teszünk fel, de ez teljesen rendben van. Az is lehet, hogy több mint egy tucat kérdésünk fogalmazódik meg. Ezzel sincs gond. Ha a lista hosszúra sikeredik, ne töprengjünk, melyek a fontos kérdések! Hétfő estére mindenképpen eldől, miután pontosítottuk a sprint fókuszát.

Azért indítjuk a folyamatot a végéről, hogy még az elején nézzünk szembe az aggodalmainkkal. A kérdőjelek és a bizonytalanság rossz érzéseket szülnek, de megkönnyebbülünk, amikor megjelennek előttünk a táblán. Tudjuk, merre induljunk, és hogy mivel kell szembenéznünk.

5

Térkép

Λ Gyűrűk Ura (The Lord of the Rings), J. R. R. Tolkien több száz oldalas kalandregénye bővelkedik kitalált nyelvekben, áltörténelmi eseményekben, háttértörténetekben és mellékcselekményekben. Fantasztikus és roppant bonyolult történet.

Őszintén szólva, könnyű elveszíteni a fonalat. Tolkien azonban nem hagy magunkra bennünket: a könyv elején ugyanis elhelyezett egy térképet. A szereplők vándorlása közben, amikor áthaladnak a Végzet Hegyén, Mória bányáin, és a Ködhegységen, odalapozhatunk, és nyomon követhetjük, hol játszódnak, és hogyan kapcsolódnak össze az események.

Hétfői térképünk sokban hasonlít ehhez: egyszerű ábráról van szó, amely ugyanakkor bonyolult összefüggéseket rejt. A Középföldén vándorló tündék és mágusok helyett ügyfeleink mozgását mutatja majd be termékünk vagy szolgáltatásunk mentén. Talán nem annyira izgalmas, mint a regény, de legalább olyan hasznos.

Térképünk az egész hét során jó szolgálatot tesz majd. Az első nap végén szemléltetni fogja, hogyan szűkítettük le az előttünk tornyosuló kihívást a sprint során megvalósítandó, jól körülírt célkitűzéssé, míg a hét további napjain vázlataink és prototípusunk strukturálásában segít, valamint abban, hogy figyelemmel kísérjük az összefüggéseket, nem utolsósorban pedig tehermentesíti a rövid távú memóriánkat.

Bizonyos szempontból azonban eltér a regényhez mellékelt térképtől - hiszen egyszerű. A kihívás bonyolultságától függetlenül képes modellezni a teljes folyamatot pár szóval és néhány nyíllal. Világítsuk meg mindezt a Flatiron Health nevű vállalkozás példájával, ahol a komplex kihívást igen egyszerű térkép segítségével ragadtuk meg.

Az acélszürke felhőkből szakadó hó ellenére a konferenciaterem meleg és otthonos volt. Négyen (Jake, John, Braden és kutatási partnerünk, Michael Margolis) utaztunk New Yorkba, hogy a GV egyik legnagyobb befektetésénél, a Flatiron Healthnél levezessünk egy sprintet. A helyszín a Google egész háztömbnyi irodája, a közlekedési hatóság egykori székhelye Manhattanben. Az iroda zegzugos folyosórendszerében Jake rendszeresen eltévedt, most azonban szerencsésen eljutottunk a kilencedik emeleti terembe. Az asztalt a fal mellé toltuk, és görgős székekkel vettük körül a táblát.

A Flatiron történetét jól ismertük. A céget barátaink, Nat Turner és Zach Weinberg alapították. A 2000-es években Nat és Zach Invite Media néven felépítették online hirdetésekre szakosodott vállalkozásukat, amelyet aztán eladtak a Google-nek.

Néhány évvel később új startup ötlete merült fel bennük, méghozzá egészségügyi területen. Mindkettejük családi, illetve ismeretségi körében előfordultak rákbetegek, így első kézből megtapasztalhatták, milyen áttekinthetetlen a gyógymódok és kezelések rendszere. Megfogalmazódott bennük a gondolat: az orvosi jelentések és vizsgálati eredmények nagy mennyiségű adatának számítógépes elemzése átláthatóságot biztosíthatna, és segíthetne az orvosoknak a megfelelő kezelés minél gyorsabb kiválasztásában. Kiléptek a Google-től, és elindították vállalkozásukat.

A Flatiron Health óriási lendülettel indult. Több mint 130 millió dollár kezdőtőkét szedtek össze, és felvásárolták az iparág legnagyobb elektronikus orvosi nyilvántartó rendszerét üzemeltető céget. Világszínvonalú tervezői és onkológuscsapatot verbuváltak, és több száz onkológiai központtal szerződtek le. Minden együtt volt ahhoz, hogy elindítsák nagyszerű projektjüket, a klinikai gyógyszervizsgálati adatok feldolgozásának fejlesztését, amely hitük szerint hatalmas előrelépést jelenthet a daganatos betegségek gyógyításában.

A legújabb gyógymódokhoz klinikai vizsgálatokon keresztülvezet az út. Néhány beteg számára mindez olyan gyógyszereket jelent, amelyek életet menthetnek. A vizsgálatok azonban nemcsak a gyógyszerekről, hanem a jobb minőségű adatokról is szólnak. A kutatási adatok összegyűjtése és osztályozása lényeges információkat nyújt a kutatóknak az új és a már meglévő gyógymódok eredményességéről.

Az Egyesült Államokban sajnos csupán a daganatos betegek 4%-a vesz részt klinikai vizsgálatokban. A fennmaradó 96% terápiájának adatai az orvosok és kutatók számára nem érhetők el, így nem is lehet azokat felhasználni a betegség jobb megértése és a hatékonyabb gyógymódok kidolgozása érdekében.

A Flatiron minden alkalmas páciens számára elérhetővé akarta tenni a klinikai vizsgálatokban való részvételt. Egy olyan szoftvert kívántak kidolgozni, amely segítséget nyújt az onkológiai központoknak, hogy az egyes kutatásokhoz megtalálják a megfelelő pácienseket. A manuális módszer rendkívül nehézkes és hosszadalmas, és komolyan akadályozza a betegek kutatásokba való bevonását. A rák leggyakoribb típusaival küzdők olyan kutatásokban vehetnek részt, amelyek során a hagyományos gyógymódok hatásait tanulmányozzák, míg a betegség ritka formáitól szenvedők új és célzott kezelésekhez juthatnak. A számtalan egyedi eset és kutatás egyszerűen követhetetlenné vált.

A vállalat egy sprint indítása mellett döntött, és remek csapatot állított össze. A Döntéshozó dr. Amy Abernethy, a Flatiron vezető orvosa lett. Nat, a vezérigazgató néhány óra alatt fontos háttér-információkkal látott el bennünket. A cég fél tucat vezetője is csatlakozott, de voltak velünk onkológusok és informatikai mérnökök, sőt Alex Ingram termékmenedzser is megjelent. (Igen, valóban: több mint heten vettek részt a Flatiron sprintjében. A hét fő csak iránymutatás, nem kőbe vésett szabály.)

Reggel a „Kezdjük a végén!” nevű gyakorlattal indítottunk. A hosszú távú cél meghatározása - hogy minél több beteg jusson be a kutatásokba -egyszerűen ment. Hozzáláttunk, hogy azonosítsuk a sprint legfőbb kérdéseit.

- Gyorsnak kell lennünk - emelte ki Amy. Szokatlan akcentusa félig ausztrál (itt szerezte orvostudományi PhD-fokozatát), félig pedig észak-karolinai (ahol hosszú éveken át foglalkozott rákkutatással a Duke Egyetemen). - Ha valakit rákkal diagnosztizálnak, nem üldögélhet és malmozhat, amíg minden szóba jöhető kutatást sorra vesznek. Azonnal el kell kezdeni a kezelést.

Jake lecsavarta a filctoll kupakját, és eltűnődött, hogyan tudná kérdésként megfogalmazni a problémát. Végül a következőt írta a táblára: „Elég gyorsan megtaláljuk a megfelelő vizsgálatot?”

- Minden klinikának kialakult a maga módszere - folytatta Alex, a termékmenedzser. - Olyan csapatokról van szó, amelyek hosszú évek óta változatlan módon dolgoznak együtt. A megszokott status quónál kiemelkedően jobb megoldást kell nyújtanunk, különben nem fogják megváltoztatni a munkamenetüket.

Jake tehát az alábbi kérdést jegyezte fel a táblára: „A klinikák átalakítják majd a munkafolyamataikat?”

9. ábra: A Flatiron Health hosszú távú célja és sprintkérdései

Miután megvoltak a kérdések, hozzáláttunk a térképkészítéshez. Michael Margolis és Alex Ingram előzetesen kikérdezték az onkológiai klinikák személyzetét, és Amy segítségével összefoglalták a kutatásokra való jelentkeztetés folyamatát.

A betegek és a megfelelő klinikai vizsgálatok összepárosítása során az orvosok és a kutatási koordinátorok hosszú listát vizsgálnak át az egyes kutatások részvételi feltételeiről: többek között a kezeléstörténetet, a vörösvérsejtszámot, a rákos sejtek DNS-elváltozásait és sok minden mást figyelembe véve. A rákgyógyítás fejlődésével és célzottabbá válásával a követelmények is egyre részletesebbek és speciálisabbak lettek.

- Egy klinikai vizsgálatra az egész országban talán ha egy maroknyi beteg jöhet szóba - mondta el Amy. - Mintha tűt keresnénk a szénakazalban.

A rendszer bonyolult és zavaros volt, de egyórányi beszélgetés után sikerült összefoglalni egy egyszerű térképen:

10. ábra: A Flatiron Health klinikai vizsgálati jelentkeztetésének lépései

Bal oldalra kerültek a jelentkeztetési folyamat résztvevői: a beteg, az orvos (a kezelésre vonatkozó döntés két legfontosabb szereplője) és a kutatási koordinátor. Utóbbiról hajlamosak vagyunk megfeledkezni, pedig ő rendelkezik a legtöbb információval az elérhető kutatásokról. Ábrázoltuk a lépéseket: a beteg időpontot foglal egy megbeszélésre, az orvos és a koordinátor megfelelő klinikai vizsgálatokat keresnek, megvitatják, majd felveszik a pácienst, és végül elkezdődhet a gyógykezelés.

Az egyszerű lépések mögött sokféle nehézség húzódik meg: a túlterhelt klinikai személyzet, a hiányzó adatok és a kommunikációs szakadékok. Amy szerint az orvosok, akiknek a kutatásokban való részvétel lehetőségét fel kellene ajánlaniuk, nincsenek tisztában azzal, mely kutatásokra lehet jelentkezni a klinikájukon. Délután ezekkel a problémákkal foglalkozunk majd. Most azonban a térkép elkészültével elegendő muníció állt rendelkezésünkre, hogy elkezdjük a munkát.

A Flatiron Health problémája bonyolult, térképe azonban egyértelmű volt. A térképnek minden esetben egyszerűnek is kell lennie. Szükségtelen az összes részletet és apróságot feltüntetni. Elég csak a legfontosabb lépéseket felvázolni, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a fogyasztók a folyamat elejéről a végére jussanak: ebben az esetben a rák diagnosztizálásától a kutatásban való részvételre történő feliratkozásig.

Vegyünk szemügyre még néhány példát! (Bónuszpontért vegyük észre a térképek visszatérő elemeit!) A Savioke sprintje során hétfőn robotikai, navigációs, szállodai menedzsmenttel, végül pedig a szállóvendégek viselkedésével kapcsolatos információkat rendszereztünk. Lássuk a térképüket:

11. ábra: A Savioke kézbesítési térképe

Sprintjük első napján a Blue Bottle Coffee csapatának tagjai kávétípusokkal, ügyféltámogatással, a kávéház működtetésével és a disztribúciós csatornákkal foglalkoztak. Íme az ő térképük:

12. ábra: A Blue Bottle Coffee online eladási térképe

Mi a közös ezekben az ábrákban? Minden térkép ügyfélközpontú, a főszereplők a bal oldalon szerepelnek. Mindegyik történetet mond el, amelynek eleje, közepe és vége van. Végül pedig vállalattól és tevékenységtől függetlenül minden rajz egyszerű. Nem szerepel rajtuk más, csak néhány szó, nyíl, esetleg néhány keret. Most pedig, miután áttekintettük, hogyan kell kinéznie egy térképnek, készen állunk a sajátunk összeállítására.

Készítsünk térképet!

A térkép első változata hétfőn készül, miután megfogalmaztuk a hosszú távú célt és a sprintkérdéseket. Használjuk ugyanazt a táblát, amelyre feljegyeztük a célt, és vágjunk bele! A térkép rajzolása során érdemes az alábbi lépéseket követni (ne feledjük, nem kell mindent megjegyeznünk, a könyv végén szereplő ellenőrző lista a rendelkezésünkre áll majd).

1. Soroljuk fel a szereplőket (a bal oldalon)!

A szereplők a történetünkben részt vevő személyek, legtöbbször a különböző ügyfelek. Előfordul, hogy mások is fontos szerephez jutnak, így fel kell kerülniük a listára, például az értékesítési csapat vagy egy állami szabályozó szerv. Néha pedig, ahogy azt láttuk, akár egy robot is szereplővé válhat.

2. Ábrázoljuk a folyamat végét (a jobb oldalon)!

A történet végét általában jóval könnyebb kitalálni, mint a közepét. A Savioke története a kézbesítéssel, a Flatironé a kezeléssel, a Blue Bottle-é pedig a kávérendeléssel végződött.

3. Szavakkal és nyilakkal dolgozzunk!

A térkép legyen funkcionális, nincs szükség műalkotásra. Néhány szó, pár nyíl és egy-egy keret bőven elég. Az elkészítése semmiféle rajztudást nem igényel.

4. Egyszerűsítsünk!

A térképünk 5-15 lépést tartalmazzon! Ha több mint 20 lépésünk van, valószínűleg túlbonyolítottuk. A térkép egyszerűsége segít a csapattagoknak egyetértésre jutni a probléma szerkezetével kapcsolatban, méghozzá anélkül, hogy vitába bonyolódnának a lehetséges megoldásokról.

5. Kérjünk segítséget!

Rajzolás közben folyamatosan kérjünk visszajelzést: „Jó lesz így a térkép?”

Az első gyors vázlatnak 30-60 perc alatt el kell készülnie. A nap folyamán, a probléma részleteinek megvitatása közben valószínűleg frissíteni és javítani fogjuk. Elsőre nem lesz tökéletes, de valahol el kell kezdeni.

Ezen a ponton fontos mérföldkőhöz érkezünk. Kitűztük a hosszú távú célt, és felvázoltuk a legfőbb kérdéseinket, valamint a térképünket. A sprint lassanként alakot ölt: körvonalazódnak a pénteki teszt során megválaszolandó kérdések, a lehetséges megoldások és a prototípus kidolgozásának folyamata. A hosszú távú cél motivációt jelent, és mindvégig mérceként szolgál majd számunkra.

A nap hátralévő részében kikérdezzük a szakértőket, hogy még több információt gyűjtsünk a probléma körülményeiről. Ahogy haladunk előre, egyre több kérdést írunk fel, csiszolgatjuk a térképünket, és még az is előfordulhat, hogy a hosszú távú célt is átfogalmazzuk. A csapat jegyzeteket készít, hogy minél több tartalommal tölthesse meg a táblán szereplő vázlatos térképet.

Hétfőn az a dolgunk, hogy összefüggő képet alkossunk a résztvevők közös tudásából és tapasztalataiból. A következő fejezetben arra adunk receptet, hogyan tudhatunk meg minél többet a vállalat szakértőitől, illetve bemutatjuk a jegyzetelés varázslatos módszerét.

6

Szakértői tanácsok

A csapatunk sokat tud az előttünk álló kihívásról, ez a tudás azonban megoszlik a csapattagok között. Van, aki rengeteget tud az ügyfelekről, míg mások a technológiával, a marketinggel, az üzletmenettel vagy más területekkel vannak tisztában. A hétköznapok során nincs lehetőségük arra, hogy egyesítsék erőiket, és az összes tudást felhasználják. A következő gyakorlatok alkalmával azonban pontosan ezt fogjuk tenni.

A hétfő délután nagy részét a „Kérdezzük a szakértőket!” elnevezésű gyakorlatnak szenteljük. Ennek során egyesével interjút készítünk a sprintcsapatban jelen lévő, illetve a vállalat egyéb területeiről érkező szakértőkkel, sőt akár egy-két speciális tudással rendelkező külsőst is meghívhatunk. A beszélgetések során minden csapattag egyénileg jegyzetel. A cél, hogy információt szerezzenek a sprint fókuszának meghatározásához, és muníciót gyűjtsenek a keddi feladathoz: a megoldások felvázolásához.

Miért ez a sok hűhó? A sprint más szakaszaihoz hasonlóan ezt is egy szarvashibának köszönhetően fejlesztettük ki. Amikor elkezdtünk sprinteket szervezni, úgy gondoltuk, mindent megtudhatunk a felelős pozíciókban lévő emberektől, a vezérigazgatótól és a menedzsmenttől. Logikusnak tűnt. Hiszen a Döntéshozó tud a legtöbbet a projektről, nem? Nos, kiderült, hogy ők sem tudnak mindent - még ha néha ennek ellenkezőjét gondolják is.

Egy WalnusCo nevű vállalatnál tartottunk sprintet (a nevet és a cég adatait az ártatlanok védelmében most is megváltoztattuk). Meghallgattuk a vezérigazgató és a termékfejlesztési vezető minden mondandóját. Felrajzoltuk a térképet, és teljesen elégedettek voltunk vele. A vezérigazgató szerint az ábra „teljes mértékben, mi több, százszázalékosan” pontos volt.

Ekkor lépett a terembe Wendy (az ő nevét is megváltoztattuk). Túláradó energiával, könyékig feltűrt ingujjal járkált fel s alá, és beszéd közben a kezét dörzsölgette.

Wendy, a WalnusCo értékesítési csapatának vezetője mindenkinél többet tudott az ügyfélreakciókról. Az ábrára bökve kijelentette:

- Itt az ügyfelek azt gondolják majd: „Életemben nem hallottam erről a WalnusCo nevű cégről. Miért bíznám tapasztalatlan kezdőkre a bankszámlaszámom?” - nagyot kortyolt a papírpoharából. - Itt pedig - folytatta egy másik pontra mutatva - elkérjük a vállalkozásuk adóazonosítóját. Mivel ezt senki nem tudja fejből, elő kell bányászniuk az iratszekrényből. Ha eddig a lépésig nem sikerül bizalmat építenünk, a játéknak vége.

Mindenki buzgón jegyzetelt. Jake a táblához rohant, néhány vonalat letörölt az ujjával, és berajzolta Wendy javításait.

- Így jó lesz? - kérdezte.

Wendy az órájára, majd Jake javítására pillantott.

- Aha — biccentett. Gyorsan összegyűrte a papírpoharát, és a szemétbe dobta. - Körülbelül így. Nos, köszönöm, hogy meghallgattatok! — Végül bocsánatkérően széttárta a karját. — Most mennem kell.

A WalnusCo vezérigazgatója biztos volt abban, hogy minden részletet átvettünk, Wendy azonban szinte teljesen átrajzolta a térképet. Mielőtt azonban bárki azt gondolná, hogy a WalnusCo vezérigazgatója tökfej, meg kell jegyeznünk, hogy a rajz Wendy érkezése előtt is pontos volt. Utána viszont még pontosabb lett, mert ő volt az, aki valódi ügyfélkörnyezet kontextusába helyezte az alapvető tényeket.

Senki nem mindentudó

Wendy történetének tanulsága, hogy rengeteg apróság bújhat meg egy-egy nagyobb feladat mögött, amelyek megértéséhez több forrásból kell információt szereznünk. Senki nem mindentudó, még a vezérigazgató sem. A tudás egyenetlenül oszlik meg a csapatban és a vállalatnál. A sprint során össze kell gyűjtenünk és értelmeznünk kell a teljes adathalmazt, aminek legjobb és leggyorsabb módszere a szakértők bevonása.

A megfelelő emberek kiválogatása egyfajta művészet. Saját csapatunk esetében valószínűleg ösztönösen tudjuk, kik ezek. Nagy hasznunkra válik, ha az alábbi kérdésekhez legalább egy szakértő a rendelkezésünkre áll.

Stratégia

Először a Döntéshozóval beszéljünk! Ha nem lesz velünk a sprint teljes időtartama alatt, tegyünk róla, hogy hétfő délután megjelenjen. Az alábbi hasznos kérdéseket tehetjük fel neki: „Mi a projekt sikerének legfontosabb kritériuma?”, „Milyen egyedülálló előnyt vagy lehetőséget képvisel a cég a versenytársakkal szemben?” „Mi a legnagyobb kockázat?”

Az ügyfelek nézőpontja

Ki találkozik a legtöbbet az ügyfelekkel? Ki tudná az ő nézőpontjukat képviselni? Wendy az ügyfélszakértő kiváló példája. Mindegy, hogy az illető az értékesítésen, az ügyfélszolgálaton, a kivitelezésben vagy máshol dolgozik, hozzászólása valószínűleg döntő fontosságú lesz.

Működés

Ki látja át a termékek működési mechanizmusát? A sprintcsapatban részt vesznek a termék előállításával vagy az ötlet megvalósításával foglalkozó munkatársak: tervezők, mérnökök, marketingesek. A Savioke robotika-szakértőket, a Blue Bottle baristákat, a Flatiron onkológusokat kérdezett ki. Gondoljunk a pénzügyi, technológiai, logisztikai, illetve marketingszakértőkre is! Gyakran hívunk meg két, három, akár négy működéshez értő szakembert is, hogy világossá váljon, hogyan állnak össze az apró darabkák egyetlen képpé.

Korábbi próbálkozások

Gyakran előfordul, hogy valamely munkatársunk korábban már foglalkozott részleteiben a problémával. Képet alkotott a megoldásról, esetleg sikertelen kísérleteken is túl van, vagy éppen jelenleg is az egyik ötletén dolgozik. Ezeket az előzményeket feltétlenül meg kell vizsgálni. A sprintcsapat tagjai sokszor hatalmas eredményeket érnek el azzal, hogy életet lehelnek egy befejezetlen ötletbe, vagy kijavítanak egy korábban megbukott elképzelést. A Savioke a robot karakterének szinte minden elemével rendelkezett már a sprint indítása előtt, csak nem volt még alkalmuk szakszerűen összeállítani a részleteket.

A szakértőkkel történő megbeszélések korábbi, elfeledett tudáselemeket hívhatnak elő a csapattagok elméjéből. Minden alkalommal meglepő véleményeket hallhatunk. A másik hosszú távú előny, hogy ha a folyamat elején megkérdezzük a munkatársainkat, úgy érzik majd, hogy ők is hozzájárultak a sprint végső eredményeihez. Később, amikor a kiválasztott megoldásokat elkezdjük a gyakorlatba átültetni, a korábban megkérdezett szakértők valószínűleg a leglelkesebb támogatók közé tartoznak majd.

Kérdezzük a szakértőket!

Hagyjunk fél órát minden beszélgetésre, bár valószínűleg nem használjuk fel a teljes időtartamot! Ha a szakértő készen áll, kövessük a következő egyszerű forgatókönyvet!

1. Mutassuk be a sprintet!

Ha a szakértő nem tagja a sprint csapatának, mondjuk el, mi a projekt lényege!

2. Nézzük át a táblákon szereplő információkat!

Két percben ismertessük a hosszú távú célokat, a sprint kérdéseit és a térképet!

3. Tárjuk ki az ajtót!

Kérjük meg a szakértőt, hogy mondjon el mindent, amit csak tud az előttünk álló kihívásról!

4. Tegyünk fel kérdéseket!

A sprintcsapat sztorit feltáró riporterként igyekezzen minél mélyebbre ásni! Kérjük meg a szakértőt, hogy számoljon be mindenről a témával kapcsolatban, amiről csak nálunk alaposabb tudással rendelkezik! Világítsa meg a saját szempontjából mindazt, amit a sprinttagok már tudnak! És mindenekelőtt: mutasson rá, hol rontottunk el esetleg valamit! Talál pontatlanságot a térképen? Hozzáfűzne további kérdéseket a táblán láthatóakhoz? Milyen lehetőségeket lát? Hasznos kifejezések: „Miért?” illetve „Kifejtenéd bővebben?”

5. Véglegesítsük a táblák tartalmát!

Vezessük fel a listára a felmerült kérdéseket! Módosítsuk a térképet! Ha szükséges, frissítsük a hosszú távú célt! A szakértők azért jöttek, hogy elmondják, amit nem tudtunk (vagy kifelejtettünk) a délelőtt folyamán, ne féljünk hát a módosításoktól!

Ennyi az egész. A szakértőknek nem kell prezentációval készülniük. Ha már van valamiféle anyaguk, amelyet be tudnak mutatni, az remek, de az ügyfelekről és a térképről szóló spontán beszélgetések sokszor hatékonyabbak. Az improvizáció talán feszültséget okoz, de remekül működik. Ha a meghívottak igazi szakértők, olyan dolgokat is elmondanak, amelyekre még rákérdezni sem tudnánk.

Szakértőink valóságos információlavinát zúdítanak majd ránk. Hogyan követhetjük őket? Másnapra, amikor nekilátnánk felvázolni a megoldásokat, talán már ki is törlődnek az érdekes részletek a rövid távú memóriánkból. A táblákra felírtak is hasznosak, de nem elegendőek. Szükség lesz további jegyzetekre is.

Tételezzük fel, hogy a csapatban mindenki jegyzetelt! Nagyszerű. Csakhogy hiába tesz a csapat egy-egy tagja fontos megfigyelést, az egyelőre a csapat szempontjából mit sem ér. A feljegyzések az egyes jegyzetfüzetek fogságába kerültek.

Most képzeljük el, hogy varázslók vagyunk! Varázspálcánk suhintására papírlapok röppennek ki a jegyzetfüzetekből, és kompakt gyűjteménybe rendeződnek. A lapok apró fecnikre szakadnak, majd — a varázslat hatására - a legérdekesebbek kiválnak a többi közül, és feltapadnak a falra, hogy mindenki lássa őket. A varázsló remek munkát végzett! A csapattagok összes feljegyzését egyetlen pillanat alatt rendszerezte és priorizálta.

Sajnos azonban nem vagyunk varázslók. Létezik viszont egy jó módszer, hogy rendszerezzük és fontosság szerint sorba rendezzük a feljegyzéseket - mindezt egészen gyorsan.

A módszer neve: „Hogyan tudnánk...?” A Procter 8c Gamble fejlesztette ki az 1970-es években, de mi az IDEO nevű tervezőirodánál találkoztunk vele először. A következőképpen működik: a csapattagok kis post-itekre jegyzetelnek. Egy cetlire egyetlen feljegyzés kerülhet. A nap végén összeszedjük és rendszerezzük a cédulákat, és kiválasztunk egy maroknyit a legérdekesebbekből. Ezek a jegyzetek segítenek eldönteni, a térkép mely elemére koncentráljunk, és kedden támpontokat adnak a vázlatok elkészítéséhez.

Feljegyzéseinket kérdésként fogalmazzuk meg, méghozzá az alábbi kezdettel: „Hogyan tudnánk...?” Lássunk néhány lehetséges jegyzetet a Blue Bottle esetében: „Hogyan tudnánk felidézni a kávéházi élményt?”, „Hogyan tudnánk biztosítani, hogy a kávé frissen érkezzen?”

13. ábra: A Blue Bottle Coffee „Hogyan tudnánk... ? "jegyzeteiből

Néhányan persze tiltakoznak majd, hogy ez a megfogalmazás természetellenes. A való életben egyáltalán nem így beszélünk, és ha ráadásul még post-iteket is ragasztgatunk, az már tényleg nagyon ostoba dolog. Bennünk is hasonló aggodalmak merültek fel, amikor először hallottunk a „Hogyan tudnánk...?” módszerről.

Amikor viszont kipróbáltuk, nagyra értékeltük, hogy a nyitott, optimista megfogalmazású mondatkezdemények hatására a lehetőségek és kihívások oldaláról közelítjük meg a kérdéseket, és nem rekedünk meg egy-egy problémánál, sőt — ami még rosszabb lenne — nem akarunk túl gyorsan megoldásra jutni. Mivel a kérdések egyformán kezdődnek, egyhuzamban átolvashatunk, megérthetünk és értékelhetünk egy egész falnyi jegyzetet (pontosan ezt tesszük majd a délután további részében).

Készítsünk „Hogyan tudnánk...?” jegyzeteket!

Minden csapattagnak szüksége lesz egy csomag post-itre (egyszerű sárgára, 7 x 13 cm-es méretben) és egy vastag, fekete, letörölhető táblafilcre. Azért lényeges, hogy letörölhető legyen, mert annak kevésbé erőteljes a szaga, és nem kell rá odafigyelni, hogy nehogy véletlenül a táblára írjunk vele. Mivel vastag filccel kell apró lapokra írnunk, rákényszerülünk, hogy tömören és címszavakban fogalmazzunk.

14. ábra: A „Hogyan tudnánk...?"jegyzetelés kellékei

A jegyzetek elkészítéséhez kövessük az alábbi lépéseket:

1. írjuk a HT mondatkezdetet a post-it bal felső sarkába!

2. Várjunk!

3. Ha hallunk valami érdekeset, alakítsuk kérdéssé (ne hangosan, csak magunkban)!

4. Írjuk a kérdést a post-itre!

5. Válasszuk le a tömbről a cetlit, és tegyük félre!

A nap végére minden résztvevő előtt egy kupac jegyzet tornyosul - ezeket később majd rendszerezzük.

A módszer eleinte talán nehézkesnek tűnik, de hamar ráérzünk a lényegére, amikor írni kezdünk. A gyakorlatok szemléltetésére álljon itt egy valós beszélgetés, és a közben készült jegyzetek gyűjteménye. A Flatiron sprintjének egyik jelenetében dr. Bobby Greennel, a klinikai kutatásokért felelős elnökhelyettessel beszélgettünk. Az alábbiak a 15 perces interjú első két percében hangzottak el.

- Tehát, Bobby - szólította meg Jake -, mi hiányzik a térképünkről?

- Ehhez a részhez hozzáfűznék valamit - kezdte Bobby, majd rábökött a térképen a „megfelelő vizsgálatok keresése” sorra. - Nézzük a dolgot az orvos szemszögéből! - folytatta, miközben kiosztott egy háromoldalas anyagot. - A lista a klinikai vizsgálatokon való részvétel általános feltételeit tartalmazza. Ezzel vetjük össze a beteg adatait, amikor el kell döntenünk, megfelel-e egy-egy vizsgálat előírásainak.

A lapokon összesen 54 kritérium szerepelt, kezdve azzal, hogy „18. életévét betöltötte”, egészen olyanokig, hogy „legalább négyhetes kezelés az alábbiakkal: sargramostim (GM-CSF), interferon alfa-2b vagy interleukin-2.” Számunkra mindez szinte megfejthetetlennek tűnt. A lényeg azonban az volt, hogy a lista rendkívül hosszú.

Alex Ingram, a Flatiron termékmenedzsere felpillantott a kiosztott lapból.

- A klinikáknak nincs meg minden adat a páciensekről, igaz? - tette fel a kérdést. Bobby helyeselt.

- A kritériumok egy része kikereshető az elektronikus nyilvántartásból, de elég sok nem szerepel benne.

- Idézd fel a kedvünkért, kérlek, hogy mi történik, ha az információ nincs meg a nyilvántartásban? - Amy Abernethy, a Flatiron vezető orvosa szólt közbe. Természetesen tudta a választ, de tisztában volt azzal, hogy a többieknek is hallaniuk kell.

- Nos, attól függ — jött a válasz. — Sok kutatás előírja például, hogy a betegnek nem lehetett „kontrollálatlan szívbetegsége”. Homályosan hangzik, de valószínűleg azt jelenti, hogy nem volt a közelmúltban szívinfarktusa. Ezt a fajta információt hiába keresnénk az elektronikus nyilvántartásunkban, ezért valakinek beszélnie kell a beteggel vagy a kardiológusával. Előfordulhat, hogy végül az onkológus hozza meg a döntést. - Bobby az asztalra tette a jegyzeteit. - Ahhoz, hogy egy betegnek megtaláljuk a megfelelő kutatást, több tucat nyitott kérdést kell megválaszolnunk. Szorozzuk be ezt a számot a hetente jelentkező új páciensekével és az egyes klinikákon futó kutatásokéval. — Fáradtan elmosolyodott. - Ráadásul az onkológusok eleve túlterheltek.

A teremben többen is bólintottak. Aztán mindenki vadul írni kezdett a jegyzettömbjére.

Egy kis ismétlés. Először Jake, a sprint Facilitátora kérdezte Bobbyt a térképpel kapcsolatban. Ezzel megteremtette a kontextust, hogyan illeszkedik majd az új információ az eddig megvitatott kérdésekhez.

Ezután a csapattagok tettek fel neki kérdéseket. Amy megfogalmazása („Idézd fel a kedvünkért, kérlek...”) azért volt hasznos, mert a legtöbb hasonló beszélgetésben olyan témák is felmerülnek, amelyekről már volt szó. Nincs ezzel semmi baj. Az ismétléssel felfrissítjük a memóriánkat, és akár új részletekre deríthetünk fényt. Ráadásul a „Idézd fel a kedvünkért, kérlek...” olyan kedves mondatkezdés, amely kellemes érzéseket kelt a szakértőben is. Bobbynak erre nem volt szüksége - hiszen magabiztosan ad elő nagyközönség előtt is -, de a kérdezési technika a legvisszafogottabb résztvevőből is segíthet kihúzni az információt.

Lássuk most a jegyzeteket! Bobby az alábbi problémákat nevezte meg:

• A betegek állapotának felméréséhez szükséges információkat nehéz megtalálni az elektronikus nyilvántartásban.

• A hiányzó információk pótlása rengeteg időbe és energiába kerül.

• A betegek, kutatások és kritériumok száma elképesztően nagy.

Szörnyű bonyolultan hangzik, nemde? Csakhogy Bobby előadása alatt a Flatiron-csapat tagjai mindvégig azon dolgoztak, hogy a problémákat "Hogyan tudnánk...?” kérdésekké alakítsák. Íme néhány jegyzet:

15. ábra: A Flatiron Health szakértői észrevételeinek HT-kérdéssé alakított jegyzetei

A „Hogyan tudnánk...?” jegyzetfal sokkal kellemesebb olvasmány, mint a problémalista. Izgalmas volt egymás jegyzeteinek átböngészése is. A cetlik egy-egy problémát ragadtak meg, és alakítottak jóval kézzelfoghatóbb lehetőséggé.

Ráadásul a kérdésekre többféle választ is adhattunk. Nem voltak túl általánosak („Hogyan tudnánk megreformálni az egészségügyet?”), de túlságosan leszűkítettek sem („Hogyan tudnánk a jobb felső sarokban elhelyezni a logónkat?”). A Flatiron felvetései pont annyira bizonyultak konkrét kérdéseknek, hogy több lehetséges megoldást juttassanak az eszünkbe. Tökéletesen megfelelnek, hogy inspirációt merítsünk belőlük a keddi vázlatkészítéshez.

A Bobbyval folytatott beszélgetés a hétfő délutáni menetrend remek példája. Szakértőket kérdezünk, miközben a térképet használjuk gondolatébresztőnek. Csapatként, közösen jegyzetelünk, és minden problémát kihasználható lehetőséggé alakítunk. Az interjúk végére egy halom jegyzet áll a rendelkezésünkre. A legtöbb sprintnél harminc és száz közé tehető az összegyűjtött cetlik száma. Sajnos ekkora mennyiség nem használható megfelelően. A megoldások felé fordulva mindez már áttekinthetetlen elménk számára, ezért le kell csökkentenünk a számukat.

Rendszerezzük a „Hogyan tudnánk...?” jegyzeteket!

A szakértői interjúk után mindenki gyűjtse össze és ragassza fel a jegyzeteit. Egyelőre minden rendszer nélkül, akárhová a falra.

16. ábra: Először minden rendszer nélkül ragasszuk fel a „Hogyan tudnánk... ?”

jegyzeteket!

Egek, micsoda káosz! Kezdjük is a csoportosítást! A csapattagok együtt keresik meg a közös témákhoz tartozó feljegyzéseket, amelyeket egy helyre gyűjtenek a falon. Nem tudhatjuk előre, milyen témáink lesznek: az egyes kategóriák válogatás közben körvonalazódnak. Példaképpen képzeljük el, hogy a Flatiron Healthszel dolgozunk. A falat tanulmányozva észrevehetjük, hogy néhány jegyzet az elektronikus nyilvántartásról szól. Ezeket kiválogatjuk, és egymás mellé rendezzük. Bingo, megvan az első témánk. Rendszerezés közben címkézzük fel az egyes témaköröket: egyszerűen írjunk egy-egy címet új post-itre, és ragasszuk az adott csoport fölé. (Rendszerint marad egy „Vegyes” csoport is a sehová sem illő jegyzetekből, amelyekről időnként kiderül, hogy az összes közül a legjobbak.)

17. ábra: Rendszerezzük és címkézzükfel a jegyzeteket!

A folyamat az örökkévalóságig is eltarthat, ha hagyjuk, de a csoportosításnak nem kell tökéletesnek lennie. Tíz perc alatt eljutunk addig, hogy hozzáláthassunk a fontosság szerinti válogatáshoz.

Szavazzunk a „Hogyan tudnánk... ?” jegyzetekről!

A jegyzetek fontossági sorrendjét szavazással állítjuk fel, amelyet felragasztható pöttyökkel végzünk. A módszer segítségével hosszadalmas vitát kerülhetünk el. A szavazás menete a következő:

1. Adjunk fejenként két nagy felragasztható pöttyöt mindenkinek!

2. Adjunk négy nagy pöttyöt a Döntéshozónak, hiszen az ő véleménye valamivel többet nyom a latban!

3. Kérjük meg a résztvevőket, hogy nézzék át a hosszú távú célt és a sprintkérdéseket!

4. Kérjünk meg mindenkit, hogy adja le szavazatát a leghasznosabb „Hogyan tudnánk...?” kérdésekre!

5. Szavazhatunk a saját jegyzetünkre is, sőt két szavazatot is adhatunk egyetlenegynek.

A szavazás végén bizonyos kérdések mellett rengeteg pöttyöt látunk majd a falon. Ezzel megtörtént a kérdések priorizálása.

18. ábra: Használjunk pöttyöket a legígéretesebb kérdések kiválasztására!

Λ szavazás végén a több szavazatot kapott kérdéseket szedjük le a falról, és találjunk nekik helyet a térképen. A legtöbb jegyzet valószínűleg hozzárendelhető egy bizonyos lépéshez. Lássuk ismét a Flatiron térképét:

19. ábra: A Flatiron Health térképe a kiválasztott „Hogyan tudnánk...?" kérdésekkel

A priorizáció természetesen nem tökéletes. Kevés időnkvan ugyanis a méregelésre, ráadásul a korábban leadott szavazatok befolyásolhatják a későbbieket. Mégis komoly előrelépést jelent, és viszonylag gyorsan a végére érünk. Bőven marad időnk a nap legfontosabb tennivalójára. Miután áttekintettük a hosszú távú döntést, a sprintkérdéseket, a térképet és a délután folyamán készített kérdéseket, meg kell határoznunk a sprint fókuszát.

7

Fókuszpont

Marie Tharp, egy fiatal tudós 1948-ban New Yorkba költözött, és a Columbia Egyetem geológia tanszékén helyezkedett el. Szokatlan feladatot vállalt: az óceánfenék első részletes térképének elkészítését. Aprólékos pontossággal több ezer hanglokátoros adatot vett fel. Ha az adatpontok között hiányok mutatkoztak, geológiai és matematikai szakértelmével pótolta azokat.

A térkép rajzolása közben meglepő dologra lett figyelmes. A korábban elszigeteltnek vélt tenger alatti hegyek összefüggő vulkanikus hegységet alkottak, amelyeket mély völgyek szabdaltak. A térkép egyértelműen mutatta a széles és folytonos vonulatot, amely több ezer kilométer hosszan húzódott.

A Google Earth segítségével ma már könnyedén szemrevételezhetjük az óceánközépi hátságot: az Atlanti-óceánban sötétkék vonalként kígyózik át a Grönlandtól északra fekvő vizeken és Izlandon, egészen a Déli-Atlanti-óceánig. Az aprócska Bouvet-szigetnél ér össze egy másik, fodrozott, kék vonulattal, amely kelet felé húzódik, az Indiai-óceán irányába. Így csatlakozik egyik hátság a másikhoz, óceántól óceánig, az egész Földet körülölelve.

A jelenséget Tharp vette észre először. Hipotézise szerint a hátság egy masszív törésvonal a földkéreg szétválásánál. A lemeztektonikát - amely szerint a Föld kérgének óriási darabjai folyamatos mozgásban vannak, kontinenseket mozgatnak és formálják a tájat - akkoriban megalapozatlannak tartották. Tharp térképével azonban nem lehetett vitába szállni. Az 1960-as évek végére a lemeztektonikát végre tényként fogadták el.

A hétfői nap végére készen állunk egy Tharp-féle pillanatra. Marie Tharp nem kereste az óceánközépi hátságot, de amikor összesítette az adatokat, és elkészítette a térképét, egyszerűen lehetetlen lett volna nem észrevennie. A szakértők kikérdezése és a jegyzetek rendszerezése után a projekt legfontosabb feladatának - a földfelszín törésvonalakkal szabdaltságához hasonlóan - „ki kell szúrnia a szemünket”.

Hétfőn az utolsó feladat a sprint fókuszpontjának kiválasztása. Ki a legfontosabb ügyfél, és melyik az ügyfélélmény legfontosabb pillanata? A sprint további menetét e döntés határozza meg. A hét folyamán ez a fókuszpont áll majd a célkeresztben: így vázoljuk fel a megoldásokat, így készítünk tervet és végül prototípust is.

A Savioke a szállodavendéget (és nem a szálloda személyzetét), illetve a kiszállítás pillanatát (és nem a liftet vagy a hotel előcsarnokát) választotta fókuszul. Más szituációk is fontosnak tűntek, de a legnagyobb kockázat és lehetőség a szállóvendég szobaajtaja előtt jelentkezett. Tudták: ha a kézbesítés jól sikerül, a tanultakat máshol is alkalmazni tudják.

A Blue Bottle Coffee úgy döntött, hogy a fókuszpontjuk a legnagyobb kihívást jelentő ügyfélszegmens lesz: akik még egyáltalán nem hallottak a kávéházaikról, és számukra ismeretlen kávét vásárolnak. Úgy vélték, ha a teljesen új látogatókat meg tudják győzni, az új webáruház biztosan működni fog a bejáratott vásárlók körében is.

Mi a helyzet a Flatiron Health esetében, ahol számos potenciális fókuszpont is elképzelhető volt? Segíthetnének a betegeknek jobban megérteni a klinikai kutatások működését, hogy ne érezzék magukat kísérleti nyulaknak. Megpróbálhatnák egységes folyamattá szervezni azt a rengeteg lépést, amely a páciens beleegyezése után következik. Üzenetet küldhetnének az orvosoknak minden betegtalálkozó előtt, hogy a terápia során vegyék figyelembe a klinikai kutatások lehetőségét is. Az alternatívák száma szinte végtelennek tűnt, de Amynek, a Döntéshozónak egyetlen fókuszpontot kellett kiválasztania.

Egész hétfő délután a Flatiron-csapat kulcsfontosságú szakembereivel beszélgettünk. Janet Donegan gyakorló nővér 25 éves onkológiai klinikai tapasztalatával a kórházi személyzet munkáját foglalta össze. A szoftverfejlesztők-Floyd, DJ, Allison és Charlie - az orvosi nyilvántartás adatainak rendszerét ismertették. Minden egyes interjúval tisztult a kép.

Mindenki lehetőséget kapott, hogy kifejtse, véleménye szerint mire kellene fókuszálnunk. Bobby Green, a klinikai stratégiáért felelős elnökhelyettes úgy gondolta, az orvosok számára kellene megfelelő eszközt kifejleszteni. A fejlesztők a kutatási koordinátorokra fókuszáltak volna. Mindkét oldal kiváló érveket sorakoztatott fel.

Késő délutánra már sűrűn hullott a hó, mi pedig egy-egy csésze kávéval üldögéltünk a tábla körül, és sokadszorra rajzoltuk át a térképet. A leglényegesebb „Hogyan tudnánk...?” jegyzeteket már felragasztottuk a folyamatábra megfelelő helyére. Külső szemlélő számára nyilak, félmondatok és post-itek zűrzavarának tűnhetett az egész, mi azonban olyan világosan átláttuk, mint Gene Kranz rajzát az Apollo-13 repülési útvonaláról.

Eljött az idő, hogy döntést hozzunk. Amynek egy megcélzandó ügyfélcsoportot és egy adott pillanatot kellett kiválasztania a térképről. A GV-t képviselő résztvevőkkel együtt hosszadalmas vitára készültünk, ám amikor Jake Amynek szegezte a kérdést, hogy készen áll-e, Amy bólintott és filctollat ragadott.

- Itt és itt - rajzolt egy-egy kört a táblára.

20. ábra: A Flatiron Health térképe fókuszcsoporttal és fókuszfolyamattal

—A koordinátorokat helyezzük a fókuszba, amikor azt vizsgálják, megfelel-e egy-egy új beteg valamelyik kutatás feltételeinek. Ez a tölcsér szája, ahol betegek a rendszerbe kerülnek, és kiértékelhetőek. A koordinátorok legfőbb feladata, hogy a betegeket összepárosítsák a klinikai vizsgálatokkal. Nem vonja el sok egyéb dolog a figyelmüket, mint az orvosok esetében.

A teremben Amy választását egyetértő bólogatás fogadta. Bobby Greenre néztünk. A délután folyamán remekül érvelt amellett, hogy az orvosokra kell fókuszálni, mert a terápiás döntést jórészt ők hozzák meg. Amyhez hasonlóan Bobby is onkológusként dolgozott, és évekig vezetett egy onkológiai klinikát. Tudta, miről beszél. De most úgy tűnt, sikerült meggyőzni:

- Az orvosok eljárásmódja nehezen befolyásolható, a rendszerünk pedig eleinte nem lesz tökéletes. A kutatási koordinátorok sokkal elnézőbbek lesznek a kezdeti hibákkal szemben.

- Ez a helyes fókusz - jelentette ki Amy. - Ha hozzásegítjük a koordinátorokat, hogy több megfelelést találjanak, megtettük az első hatalmas lépést.

A startupokkal tartott sprintjeink között akadt bonyolultabb folyamat, mint a klinikai kutatásokra jelentkeztetés. Ennek ellenére Amy előtt éppoly pontosan kirajzolódott a fókuszpont, mint Marie Tharpnak az óceánközépi hátság. Szinte világított a térképen. Ezért is azonosult olyan könnyen a csapat többi tagja is a döntésével.

Meg sem kellett volna lepődnünk. Amy nem véletlenül volt a Döntéshozó. Komoly tapasztalattal és határozott stratégiai látásmóddal rendelkezett. És a csapat többi tagja? A nap folyamán ugyanazokat az információkat hallották, ugyanazokat a jegyzeteket látták, és közösen hozták létre a térképet. Mindenki közölhette a véleményét. Hétfő délutánra világossá vált, mi jelent kihívást, lehetőséget, és hol rejlenek kockázatok. A fókusz számukra is kirajzolódott.

A csapattagok „Hogyan tudnánk...?” jegyzeteinek rendszerezése után valószínűleg könnyen megtaláljuk a fókuszt: a térkép azon pontján, ahol a legnagyobb lehetőség kínálkozik valami igazán nagyszabású létrehozására. (És jó eséllyel itt a legnagyobb a bukás kockázata is).

Válasszunk fókuszpontot!

Λ Döntéshozó egy fókuszcsoportot és a térképen ábrázolt folyamat egy szakaszát választja ki. Döntésével meghatározza a sprint fókuszpontját. A későbbiekben a vázlatok, a prototípus és a teszt alakulását is ez a döntés határozza majd meg.

Kérjük meg a Döntéshozót, hogy önállóan döntsön!

A legegyszerűbb, ha a Döntéshozó minden különösebb vita és ceremónia nélkül, egyedül hozza meg a döntést. Hiszen az egész nap a megbeszélésekről és megfontolásokról szólt. Hétfő délutánra a legtöbb Döntéshozó éppoly könnyedén mondja ki az utolsó szót, ahogy Amy tette. Néha azonban a csapattagok véleményére van szüksége a döntéshez. Ha ez a helyzet, gyors és néma próbaszavazással segíthetjük a munkáját.

Próbaszavazás (ha a Döntéshozó segítséget kér)

Kérjünk meg minden csapattagot, hogy válassza ki a szerinte legfontosabb fókuszcsoportot és folyamatszakaszt, majd a döntését írja le egy papírra. Amikor mindenki elkészült, filctollal vezessük fel a térképre a szavazatokat. Ha az összes szavazat felkerült, vitassuk meg a nagyobb eltéréseket. Mindez elegendő információt nyújt a Döntéshozó számára, akinek visszaadhatjuk a szót, hogy meghozhassa a végső döntést.

Ha megvan a fókuszpontunk, térjünk vissza a sprintkérdésekhez! A sprint folyamán általában nem tudjuk mindet megválaszolni, de egy-kettő biztosan illeszkedik a fókuszunkhoz. A Flatiron fókusza (koordinátorok a megfelelő vizsgálat keresésekor) összecsengett a következő kérdéssel: „A klinikák átalakítják majd a munkafolyamataikat?” A kutatási koordinátorokkal folytatott tesztek során remélhetőleg megkapjuk a választ.

21. ábra: A Flatiron Health fókuszpontja összhangban volt az egyik sprintkérdéssel

Hétfő délutánra sikerült meghatározni a hosszú távú célt és a megválaszolandó kérdéseket. Elkészült a térkép is, amelyen jelöltük a sprint fókuszát. Minden résztvevő ugyanazokkal az információkkal rendelkezik, és mindenki érti a hét folyamán elérendő célt. Így kedden rátérhetünk majd a lehetséges megoldásokra.

A FACILITATOR FIGYELMÉBE

1. Szerezzük meg a csapattagok beleegyezését!

Feszültséget okozhat, hogy egy egész csapatot kell irányítanunk. Ez természetes: olykor még a legtapasztaltabb Facilitátorok is izgulnak. Mivel a legtöbb vállalatnál a strukturált megbeszélés szokatlan dolog, a csapattagok sem tudják, mi vár rájuk. Hogyan adhatjuk meg a kezdőlökést?

Hasznos módszer (barátunktól, a Google egykori munkatársától, Charles Warrentől lestük el), ha rögtön a megbeszélés elején jóváhagyást kérünk. Mondjuk el, hogy Facilitátorként felelősek vagyunk az időkeretek betartásáért és a folyamat megfelelő mederben tartásáért, így nekik ezzel nem kell foglalkozniuk. Ezután csak kérdezzük meg, hogy „Rendben lesz így?"

Ne várjuk, hogy mindenki egyhangúlag igent mond majd. Mivel azonban előre szóltunk, és megvolt a lehetőség a tiltakozásra (amivel szinte biztosan nem fog élni senki), csapatunk tagjait nem idegesíti majd, vajon megfelelő ütemben haladunk-e. Ami pedig még fontosabb: minket sem.

2. Legyünk résen!

Senkit sem szeretnénk megrémíteni, de a Facilitátor számára a hétfő a legkeményebb nap. Nem elég, hogy végigkalauzoljuk a csapattagokat a feladatokon, van még egy rendkívül fontos - bár nem túl bonyolult - feladatunk is: fel kell jegyeznünk a kulcsfontosságú ötleteket a táblára. Josh Porter vállalkozó szavaival élve: „Mindig résen kell lennünk.”

A Facilitátor táblafilccel a kezében tölti a hétfőt. A nap folyamán összegzi, és rövid jegyzetek formájában rögzíti a táblán a viták lényegét. Könyvünk gyakorlatai komoly segítséget nyújtanak mindebben, csakhogy nem minden modellezhető le előre. Improvizáljunk hát bátran: listázzunk, rajzoljunk ábrákat, cselekedjünk szabadon!

Menet közben tegyünk fel kérdéseket: Jó lesz így?”, „Ezt hogy ábrázolhatnám?” Ha megfeneklik a megbeszélés, továbblendíthetjük a konklúzió levonása felé a következő mondattak „Hogyan rögzíthetnénk ezt a gondolatmenetet, hogy továbbléphessünk?” Ne feledjük, a tábla a csapat közös elméje! Mindig ügyeljünk, hogy rendezett legyen, elősegítve ezzel a csapattagok gondolkodásának, emlékezetének és döntéshozásának eredményességét és gyorsaságát.

3. Tegyünk fel egyértelmű kérdéseket!

A Facilitátor egyik feladata, hogy minél többször feltegye a „Miért?” kérdést, és olyan dolgokra kérdezzen rá, amelyekre már mindenki tudja a választ. Az ismétlés segít elkerülni a félreértéseket, és olyan részletekre világíthat rá, amelyeket nem mindenki lát tisztán.

A startupoknál vezetett sprinteknél óriási előnyünk van a csapattagokkal szemben: kívülállók vagyunk, akik semmiről nem tudnak, így buta kérdéseink teljesen őszinték. Bárki vezesse is a sprintet, érdemes a kívülálló szerepét játszania.

4. Figyeljünk az emberekre!

A Facilitátomak nemcsak a sprint levezetése a dolga, hanem a résztvevők figyelmének és lelkesedésének fenntartása is. Íme néhány trükk:

• Tartsunk gyakran szünetet!

Minden 60 vagy 90 perc után érdemes tízperces szünetet tartani. Ennyi ideig tudunk egy-egy feladatra vagy gyakorlatra koncentrálni. A szünetek alatt mindenki haraphat valamit, és ihat egy kávét. Sokkal könnyebb dolgunk van, ha a csapatunk tagjai nem éhesek, és nem szenvednek koffeinelvonástól.

• Ebédeljünk későn!

Ha délután 1 óra körül ebédelünk, elkerülhetjük a tolongást az ebédlőkben és éttermekben. Ez az időpont szépen el is felezi a napot. Délelőtt 10-től ebédig három órát dolgozunk, aztán délután 5-ig újabb hármat.

• Együnk gyakran keveset!

Biztosítsunk egészséges és tápláló rágcsálnivalókat egész napra! Figyeljünk, hogy az ebéd ne legyen túlságosan nehéz! Semmi pizza, gírosz, óriásszendvics vagy svédasztal! A saját kárunkon tanultuk meg, hogyan nullázhatja le egy ebéd (esetünkben a burrito és a tortilla) a csoport lendületét a délutáni órákra.

5. Döntsünk, és lépjünk további

A hét folyamán többféle döntéseket hozunk. A legkomolyabbakhoz (a fókuszpont-meghatározáshoz vagy a lehetséges elképzelések számának csökkentéséhez) a könyvben találunk segédanyagot. Néhány kisebb döntéssel azonban egyedül kell boldogulnunk. A nehézkesen meghozott döntések elszívják a csapat energiáját, és az időbeosztást is fenyegetik. Ne engedjük, hogy terméketlen viták alakuljanak ki! Ha a döntés túl lassan születik meg, vagy nem egyértelmű, a Facilitátor feladata, hogy a Döntéshozóhoz forduljon, hogy a csapat gyorsan továbbhaladhasson.

Kedd

Hétfőn meghatároztuk az előttünk álló kihívást, és kiválasztottuk a sprint fókuszát. Kedden a megoldásokat vázoljuk fel. Először is ihletet merítünk: áttekintjük a már meglévő, újragondolásra és továbbfejlesztésre érdemes ötleteket. Délután mindenki felvázolja a saját megoldását: egy olyan, négy lépésből álló folyamatot követve, amely a művészi kidolgozás helyett a kritikus gondolkodásra épít. A legjobb elképzelés adja majd a prototípus és a tesztelés kiindulópontját. Reméljük, mindenki jól aludt, és alaposan megreggelizett, mert a kedd fontos napnak ígérkezik.

8

Újragondolás és továbbfejlesztés

Képzeljük el, hogy az 1900-as évek elején járunk! Éppen kávézunk, élvezzük a forró ital kellemes ízét. Vagy mégsem? Zacc ropog a fogunk alatt, a kávé pedig olyan keserű, hogy összerándul az arcunk. Csak a koffeinért érdemes ilyen áldozatot hozni. A kávé valaha úgy készült, mint a tea: zacskóba tett kávészemeket mártogattak forró vízbe. Számtalan hibalehetőség kínálkozott: túlfőzés, alulfőzés, szemcsés lerakódás a pohár alján. A vállalkozóbb szelleműek vászondarabon szűrték át a kávét, az anyag azonban túlságosan porózusnak bizonyult, a tisztítása pedig szinte lehetetlennek tűnt.

Melitta Bentznek 1908-ban elege lett a zaccos és keserű kávéból. A német asszony biztos volt benne, hogy akad jobb módszer is az elkészítésére, ezért nyomozásba kezdett. Véletlenül akadt a kezébe a fia iskolai füzetében lapuló itatós, amelyet a fölösleges tinta felitatására találtak ki. Vastag, nedvszívó és eldobható volt.

Bentz ihletet kapott, és elővett egy ívet. Szöggel kilyuggatott rézedénykét helyezett egy csészére, belerakta az itatóspapírt, megtöltötte őrölt kávéval, és hozzáöntötte a forró vizet. Az eredmény selymes ízű, üledékmentes ital volt, amelynek elkészítése szinte alig járt kosszal. Bentz tehát feltalálta a papírfiltert, amely több mint száz évvel később még mindig a kávéfőzés egyik legnépszerűbb (és legjobb) eszköze.

Gyakran várunk az isteni szikrára, amely megváltoztatja a világot, és elkápráztatja csapatunk tagjait. Valami teljesen újat akarunk megalkotni. Csakhogy a fantasztikus ötletek nem így születnek. Melitta Bentz történetének tanulsága, hogy a nagyszabású újítások meglévő ötleteken alapulnak, amelyeket a cél érdekében újraterveztek. Kávéfiltert korábban is használtak ám azok vászonból készültek Az itatóspapír pedig egyszerűen csak ott hevert szem előtt.

A meglévő ötletek kombinálása semmit nem von le Bentz felfedezésének értékéből, a jövőbeli feltalálók számára azonban nagyszerű hírt jelent. A sprint során Bentz példáját követjük: újragondoljuk és továbbfejlesztjük az ötleteket - de sosem másoljuk őket vakon.

Kedd reggel azzal kezdünk, hogy már létező ötletek után kutatunk, amelyeket a délután folyamán felhasználunk majd saját megoldásunk kidolgozásához. Mintha csak legóznánk először összegyűjtjük a hasznos darabkákat, majd valami eredetit és újat alkotunk belőlük A meglévő ötletek begyűjtésére és szintetizálására használt módszerünk a „Villámdemó” nevű gyakorlat. A csapattagok 3-3 percben mutatják be kedvenc megoldásaikat: más termékekről, más domainekről vagy a vállalaton belüli forrásból. A gyakorlat lényege, hogy nyersanyagot gyűjtsünk, de nem az, hogy versenytársainkat utánozzuk. Azonos iparág más termékeit vizsgálva általában korlátozottabb eredmények érhetők el. A legjobb ötletek többnyire akkor pattantak ki a fejünkből, amikor hasonló problémákat vizsgálunk eltérő környezetben.

A Blue Bottle a vásárlóit a megfelelő kávétípus megtalálásában akarta segíteni, amely biztosan ízlik is nekik. Mivel azonban a kávészemek teljesen egyformák, a fotók nem könnyítik meg a választást. A jó megoldás megtalálásához a villámdemók módszerével tekintettek át számos, a ruháktól a borokig a legkülönfélébb termékeket kínáló weboldalt. A gyakorlat során a csapat tagjai arra figyeltek, hogy az oldalak hogyan jelenítik meg az érzékszervekkel felfogható részleteket: az ízt, az illatot vagy a tapintást. Végül egy csokoládégyártó cég csomagolási technikája adta a leghasznosabb ötletet.

A Tcho csokoládét gyárt a kaliforniai Berkeley-ben. A táblák csomagolásán egyszerű ábra látható: egy ízkerék mindössze hat fantázianévvel: könnyű, gyümölcsös, virágos, klasszikus, mogyorós és extra csokis.

A Blue Bottle csapatának tagjait a kerék láttán megszállta az ihlet, és a megoldások felvázolásakor egyszerű ízszótár született a forgalmazott kávétípusokhoz:

22. ábra: A Blue Bottle Coffee-csapat ízszótárának születése

A pénteki teszt során az egyszerű leírások rendkívül népszerűnek bizonyultak. Az eset jól példázza, hogyan találhatunk inspirációt saját területünkön kívül (és újabb ok arra, hogy hálát adjunk a csokoládéért).

A keresés kiterjesztésének hasznos módszere lehet, ha saját vállalatunkon belül nézünk körül. Előfordul, hogy a jó ötletek nem a megfelelő pillanatban merülnek fel, a sprint pedig kiváló alkalom lehet a felelevenítésükre. Áttekinthetünk folyamatban lévő kezdeményezéseket vagy éppen félredobott ötleteket. A Savioke sprintjénél egy korábbi, kidolgozatlan terv lett a végleges karakter alapja.

A cég mindenképpen kerülni akarta azokat a megoldásokat, amelyek a robotokról a könyvek és filmek alapján kialakult képnek feleltek volna meg. A kitalált robotok társalognak és önállóan gondolkodnak. Steve, a vezérigazgató és Adrian, a tervezési részleg vezetője úgy vélték: egy szempár elég ahhoz, hogy a robot személyiséget kapjon. A sprint keddjének délelőttjén tehát egy egész órát szenteltünk a szemnek. Filmekben szereplő robotok és animációs figurák szemét vizsgáltuk. Egy szempár nagyon megragadott bennünket: egy japán rajzfilmfiguráé, aki sohasem szólal meg. A Totoro — A varázserdő titka (Tonari no Totoro) című film karakterének szelíd, szinte mozdulatlan tekintete rendkívül békés és megnyugtató érzést sugárzott.

A legmegnyerőbb szempár ráadásul már jóval korábban megszületett. Adrian bemutatta a sprintet megelőzően készített szemvariációit. Az egyiknek a Totoro karakterét idéző, nyugodt kisugárzása volt, stílusa pedig tökéletesen illeszkedett a robot megjelenéséhez. A pénteki teszten bebizonyosodott, hogy az egyszerű, barátságosan hunyorgó szemek vonzóvá teszik a gépet, mégsem csábítanak beszélgetésre.

A Savioke-hoz hasonlóan tekintsünk messzire, de nézzünk körül saját házunk táján is, amikor lehetséges megoldásokat keresünk. Ha így teszünk, meglepő és használható ötletekre bukkanunk!

Villámdemók

A villámdemók módszere teljesen kötetlen módon alkalmazható. Lássuk, hogyan működik!

Készítsünk listát!

Kérjük meg a csapattagokat, hogy készítsenek listát azokról a termékekről vagy szolgáltatásokról, amelyeket inspirálónak tartanak! (A lista összeállítása helyben is sokkal könnyebb, mint gondolnánk, de házi feladatnak is feladhatjuk hétfő estére.) Hívjuk fel a résztvevők figyelmét, hogy gondolkozzanak más területekben és iparágakban is, ugyanakkor a vállalton belüli lehetőségeket is vegyék számba! A Flatiron csapattagjai orvosi termékeket néztek át: például DNS-elemző klinikai kutatások weboldalait, illetve szoftvereket. Ugyanakkor más területeken is igyekeztek felismerni ugyanazt a problémát. Vizsgáltak e-mailek szűrésére használt eszközöket, tennivalók szelektálására való alkalmazásokat, projektmenedzsment-és határidő-kezelő szoftvereket, sőt azt is, hogyan teszik lehetővé a légitársaságok az utasok számára az utazási értesítőkkel kapcsolatos beállításokat. Végül górcső alá vették azokat a kísérleti projekteket, amelyeket saját mérnökei indítottak, de még nem fejeztek be.

Bármit is vizsgálunk, tartalmazzon olyan hasznos elemet, amelyből tanulhatunk. Ócska projekteket nem érdemes áttekinteni. Néhány perc gondolkodás után mindenki szűkítse le a listáját legfeljebb két termékre, amelyek aztán kerüljenek fel a táblára.

Háromperces demók

A résztvevők egymás után bemutatják a javasolt termékeket, kiemelve, miért tartják figyelemre méltónak. Használjuk az időmérőt: minden bemutató nagyjából 3 percig tartson. (A bemutatókhoz természetesen használhatunk laptopot, mobiltelefont vagy egyéb eszközöket. Ha megoldható, vetítsük ki nagy képernyőre, hogy mindenki jól láthassa.)

23. ábra: A villámdemók bemutatása

Rögzítsük a jó ötleteket!

A háromperces demók gyorsan peregnek, és nem támaszkodhatunk csupán a rövid távú memóriánkra, hogy minden fontosat megjegyezzünk. Jusson eszünkbe a „Legyünk résen!” mantrája, és jegyzeteljünk menet közben a táblára. Kezdésként kérdezzük meg az előadót, hogy mi az a megoldás, amely hasznos lehet számunkra. Ezután készítsünk gyors rajzot a kiemelt részletről, adjunk neki egyszerű címet, alá pedig jegyezzük fel az ötlet forrását.

A Flatiron csapatának egyik tagja úgy vélte, hasznos lenne megvizsgálni, hogyan működik a megjegyzések hozzáfűzése a Google táblázat-kezelőjében, arra az esetre, ha valaki észrevételeket tenne a kutatáskereső eszköz bizonyos pontjaihoz. Gyorsan bemutattuk a szoftvert, felcímkéztük („Sorközi megjegyzések”), és felskicceltük a táblára:

24. ábra: A feljegyzések és skiccek jó mankók a nap folyamán

A feljegyzések arra szolgálnak, hogy tehermentesítsék a memóriánkat a nap folyamán, így nem kell tökéletesnek vagy részletesnek lenniük. A végére valószínűleg egész táblányi jegyzetünk összegyűlik majd, ahogy a Flatiron esetében is történt:

25. ábra: Lejegyzett ötletek a Flatiron Health villámdemóinak megtekintése után

A Flatiron számos érdekes elemet fedezett fel, végül azonban szinte mindet elvetette. Ha menet közben jegyzetelünk a táblára, nem kell azonnal eldöntenünk, mely ötletek érdektelenek, és melyek érdemesek a megfontolásra - ezt később, a megoldások felvázolásakor is kitalálhatjuk -, így sokkal hatékonyabban használhatjuk fel az energiánkat.

Ne hozzunk még döntéseket, és ne is kezdjünk vitatkozni a feljegyzésekről! Egyszerűen rögzítsünk mindent, ami hasznos lehet!

A villámdemó-szekció végére tíz-húsz ötlet szerepel majd a táblán. Rögzítettük minden résztvevő leginspirálóbb ötletét, ugyanakkor nem veszünk el a javaslatok tömkelegében. A Flatiron ötletlistájához hasonlóan a legtöbb jegyzetünk nem valósul meg, néhány azonban kitűnő megoldásokhoz adhat ihletet. Ha komolyan keressük, valószínűleg meg is találjuk saját itatósunkat.

Ha kombináljuk a hétfőn rajzolt térképre írt ötleteket, a sprintkérdéseket és a „Hogyan tudnánk...?” jegyzeteket, mindjárt elegendő muníció van a továbblépésre. Délután ebből a nyersanyagból dolgozunk a megoldások megtalálása érdekében. De mielőtt idáig eljutnánk, gyors stratégiaalkotásra lesz szükség. Hasznosabb volna, ha a csapat tagjai külön-külön foglalkoznának a probléma egyes aspektusaival, vagy mindenki koncentráljon inkább ugyanarra a kérdésre?

A Blue Bottle Coffee egyetlen meghatározott célt tűzött ki: hogy segítsenek a vásárlóknak a kávéfajták kiválasztásában. Ugyanakkor weboldaluk számos területét érintette a projekt: a honlapot, a kávéfajták csoportosítását, illetve a bevásárlókosarat. Ha nem készítünk tervet, előfordulhatott volna, hogy a sprint összes résztvevője egyetlen részt dolgoz ki - mondjuk a honlapot -, így azonban nem tudtuk volna elkészíteni az egész prototípust. Ezért az egyes csapattagok más-más témával foglalkoztak. Mindenki kiválasztott egy területet, majd közösen ellenőrizték a feladatok felosztását a térképen {lásd a 26. ábrát).

Ugyan nem volt teljesen igazságos, a csapat felosztása mégis lehetővé tette, hogy minden fontos területre jusson néhány megoldás.

26. ábra: A feladatok felosztása a Blue Bottle Coffee sprintje során

Együtt vagy külön-külön?

Nagy kérdés tehát, hogy szétosszuk-e a feladatokat. Nézzük meg alaposan a térképet, és vitassuk meg közösen! Ha a sprint fókusza egyetlen pontra irányul, az egész csapatot ugyanarra a témára érdemes ráállítani. Ha azonban több kulcsfontosságú témát is fel kell dolgoznunk, válasszuk a megosztást!

Ha utóbbi mellett döntünk, a legegyszerűbb, ha mindenkit megkérünk, hogy döntse el, melyik terület érdekli a leginkább. Mindenki mondja be a választását, és vezessük fel a térképre a neveket a hallott részterület mellé. Ha egy területre túl sok ember jut, máshová pedig túl kevés, kérjünk önként jelentkezőket a váltásra. Ha mindenki tudja a feladatát, ideje ebédelni. Délutánra szükség lesz az energiánkra, hiszen a sok-sok készülődés után végre alkalmunk lesz papírra vetni a lehetséges megoldások vázlatait.

Igen-igen, úgy bizony. Vázlatokat fogunk készíteni.

9

Megoldásvázlatok

Serah Giarusso, a Blue Bottle Coffee ügyfélszolgálati vezetője nyugtalannak tűnt. Ráadásul nem ő volt az egyetlen: James Freeman vezérigazgató is a szemöldökét ráncolta.

A Blue Bottle sprintjének második napja volt. A délutáni napsugár négyszögeket rajzolt a szőnyegpadlóra. Alattunk, az utcán autó dudált. A terem közepén, a kávézóasztalon pedig ott hevert a megrökönyödés tárgya: a halom papír, a tucatnyi csipeszes írótábla és a papírpohár, tele fekete filctollakkal.

Valaki a torkát köszörülte. Byard Duncan volt az, a Blue Bottle kommunikációs menedzsere. Ahogy a többiek ránéztek, arca szégyenlős mosolyra húzódott.

„Nos - mondta -, mi van, ha nem tudok rajzolni?”

Kedden délután itt az ideje, hogy felvázoljuk a megoldásokat. Ezúttal nem lesz brainstorming, nem kiabáljuk túl egymást, de nem is halogatjuk a döntéseket, és nem pazaroljuk az időt haszontalan ötletekre. Ehelyett a rendelkezésre álló idő alatt mindenki önállóan vázolja fel az általa javasolt megoldást.

Az esélyek kiegyenlítése érdekében, legyünk bármennyire is a technológia szerelmesei, érdemes papíron kezdenünk a gyakorlatot. Szavakat leírni, kereteket rajzolni és véleményt nyilvánítani mindenki egyformán tud. Ha nem érezzük tehetségesnek magunkat a rajzolásban, akkor sincs ok az aggodalomra. Sokan félnek a szabadkézi rajztól, de a valóságban bárki - és valóban bárki - képes kiváló ötletét papírra vetni.

Lássuk tehát, miről van szó! Vessünk egy pillantást a Blue Bottle Coffee sprintjének egyik vázlatára! A megoldási javaslat a „Gondolatolvasó” nevet kapta. Minden egyes post-it a cég honlapjának egy-egy oldalát jelképezi.

A Gondolatolvasó lényege, hogy a vásárló és a barista párbeszédére építi fel az online áruházat. A három wireframe-en, vagyis funkcionális vázlaton az látható, hogy a beszélgetés üdvözléssel kezdődik, majd az a kérdés következik, hogyan készíti a felhasználó a kávéját, végül mindezek alapján kávéfajták és főzési útmutatók jelennek meg. Maga a megoldás bonyolult ugyan, de a rajz egyértelmű és egyszerű: keretek és szövegek, amelyeket bárki le tud rajzolni. A hét folyamán a csapattagok a Gondolatolvasó alapján készítették el a prototípust, miközben más vázlatokból merített részletekkel bővítették ki (lásd a 28. ábrát).

A pénteki tesztek során a Gondolatolvasó meglepően jól szerepelt. Az oldal bizalmat ébresztett a tesztvásárlókban, akik hittek a kávé minőségében. Megtalálták a rendelni kívánt kávéfajtát. A prototípust sokkal jobbnak tartották, mint a többi hasonló weboldalt, és még azt is megjegyezték, hogy „ezek a fickók aztán ismerik a kávét!” A pénteki teszt nyerteseként ez a megoldásvázlat lett a Blue Bottle új weboldalának alapja.

27. ábra: A Blue Bottle sprintjének győztes megoldása - a post-itek egy egy aloldal vázlatát jelölik

28. ábra: A Gondolatolvasó prototípusa wireframe állapotában

Hogy ki készítette a nyertes vázlatot? Nem grafikus, nem szoftvertervező, és nem is illusztrátor. Hanem Byard Duncan, „Az ember, aki nem tud rajzolni”.

A kedd délután nem csupán a vázlatkészítésről, hanem a megoldásokról is szól. Amikor a csapattagok szerdán kiértékelik a vázlatokat, hogy kiválasszák a legjobbat, és amikor pénteken a prototípust tesztelik, a megoldások minősége számít majd, a rajzok művészi kivitele pedig a legkevésbé sem lesz fontos.

A vázlatokban rejlő potenciál

Képzeljük el, hogy van egy jó ötletünk! Hetek óta ezen töprengünk. Bemegyünk a munkahelyünkre, és elmeséljük a kollégáinknak, de ők csak értetlenül bámulnak. Talán nem sikerült jól elmagyaráznunk. Vagy nem a legjobbkor hozakodtunk elő vele. Bármi is az ok, egyszerűen nem értik. Elkeserítő érzés, nem? Ráadásul a dolog még rosszabbra fordul.

Főnökünk alternatív ötlettel áll elő. Épp most pattant ki a fejéből, és messziről látszik, hogy nem gondolta át igazán, így esélytelen, hogy működjön. De minden csapattag lelkesen bólogat. Talán azért, mert az egész olyan homályos, hogy mindenki a saját szája íze szerint értelmezi. Vagy azért, mert ő a főnök. Bárhogy is, a játszmának vége.

De térjünk vissza a valóság talajára! Elképzelt történet volt ugyan, de ilyesmi bármikor előfordulhat, amikor absztrakt dolgokról kell döntést hozni. Mivel az elvont ötletek nélkülözik a konkrétumokat, könnyen alul-vagy túlértékelhetik azokat. (Előbbi történt megálmodott ötletünkkel, utóbbi a főnök elképzelésével.)

Kedden nem azért rajzolunk vázlatokat, mert az olyan jó móka, hanem mert meggyőződésünk, hogy ez a leggyorsabb és legkönnyebb módja az absztrakt ötletek kézzelfoghatóvá tételének. Ahogy elképzeléseink megragadhatóvá válnak, a csapat többi tagja helyes és kritikus ítéletet alkothat róla. A legfontosabb pedig az, hogy mindenki egyedül dolgozhatja ki a konkrét megoldásokat.

Egyedül, mégis együtt

Tudjuk, hogy az egyedül dolgozók jobb megoldásokkal állnak elő, mint a bekiabálós brainstorming résztvevői. Ha egyedül dolgozunk, jut időnk vizsgálódni, ihletet meríteni és elmélyedni a problémában. Az önálló munka nagyobb felelőssége ráadásul jobb teljesítményre is ösztönöz.

Egyedül dolgozni azonban nem könnyű dolog. Nemcsak hogy egyénileg kell megoldani a kérdést, de a megoldási stratégiát is segítség nélkül kell kidolgozni hozzá. Akivel előfordult már, hogy nagy elánnal nekiült, hogy egy fontos projekten dolgozzon, de egyszer csak azon kapta magát, hogy a híreket olvasgatja, pontosan tudja, milyen nehéz feladat mindez.

A sprintek során egyedül dolgozunk, de bizonyos lépéseket követünk, amelyek segítségével a résztvevők könnyebben összpontosíthatnak és haladhatnak előre. Az önálló vázlatkészítés során jut idő elmélyedni. A párhuzamos munkával és az egymással versengő ötletek kidolgozásával a brainstormingokon fenyegető csoportgondolkodást is elkerüljük. A módszer akár azt a nevet is kaphatná, hogy „Egyedül, mégis együtt”.

A továbbiakban a kedden készített vázlatok szolgálnak alapanyagul. Szerdán mérlegeljük és elbíráljuk az elképzeléseket, majd kiválasztjuk a legjobbat. Csütörtökön a kiválasztott megoldásvázlat alapján megépítjük a prototípust, pénteken pedig végrehajtjuk a tesztet. A vázlatok alapján tehát igen messzire jutunk. Azt hihetnénk, mindehhez zseniális műalkotásokra van szükség egyenesen Leonardo da Vinci rajzfüzetéből. Nem így van. A vázlatokban rejlő potenciál szemléltetésére álljon itt néhány megoldás a Blue Bottle sprintjéből:

29. ábra: Három vázlat a Blue Bottle Coffee sprintjéből

A vázlat tehát részletes, de nem művészi kidolgozású. Szavak, keretek, pálcikafigurák nyomtatópapíron vagy post-iten, tollal felvázolva.

Egyszerű, ugye? Akkor hát készen állunk. Vessünk is mindjárt papírra egy kiváló megoldást!

Ez persze csak vicc volt. Az előttünk fekvő üres papírlap ijesztő lehet. David Allen hatékonysági szakértő nyomán a folyamatot kisebb szakaszokra bontjuk. Hatékonyságnövelés stresszmentesen - GTD (Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity) című könyvében Allen remek stratégiát vázol fel a lélekölő feladatok elvégzésére. A titok abban rejlik, hogy az előttünk álló kihívásra ne megbonthatatlan tömegként tekintsünk (például az „adóbevallás elkészítése”), hanem találjuk meg azt az apró feladatot, amely közelebb visz a teljesítéséhez (például „adópapírok összegyűjtése”), és ebből induljunk ki.

A vázlatkészítés négy lépése

Mikor Jake sprinteket kezdett tartani, igyekezett legsikeresebb munkamódszeréből kiindulni. A leghatékonyabbnak akkor bizonyult, amikor elegendő időt szentelt a legfontosabb információk áttekintésére, papíron tervezett, több változatot is végiggondolt, végül részletesen kidolgozta a megoldást. Mivel az időhúzás nagymestere, eredményességét az is növelte, ha szoros határidő társult a fentiekhez.

30. ábra: A vázlatkészítés négy lépése

A vázlatkészítés négy lépése mindezeket az összetevőket tartalmazza. A 20 perces felkészülés során jegyzeteket készítünk a célokról, a lehetőségekről, valamint az inspiráló példákról. Újabb 20 perc alatt nagy vonalakban papírra vetjük az ötleteket. Ezt követően az „Őrült nyolcasnak” nevezett gyors vázlatkészítési gyakorlattal melegítünk be, amelynek során alternatív ötleteket hasonlítunk össze. A következő legalább 30 percben pedig részletes, összefüggő, kompakt rendszerré formáljuk a kiválasztott megoldást.

1. Jegyzetek

Az első lépés rendkívül könnyű. Körbesétálunk, megszemléljük a táblákat és jegyzetelünk: összegyűjtjük az elmúlt 24 óra „legütősebb slágereit”. Mindez memóriánk felfrissítésére szolgál, mielőtt elkötelezzük magunkat egyetlen megoldás mellett.

31. ábra: Jegyzeteljünk a táblákról!

Először is jegyezzük fel magunknak a hosszú távú célt. Másodszor nézzük meg a térképet, a „Hogyan tudnánk...?” kérdéseket és a villámdemók során készített feljegyzéseinket. Írjunk le mindent, ami hasznosnak tűnik. Nem baj, ha közben új ötleteink támadnak, és jegyzetünk külalakja sem fontos: most saját használatra készül.

20 percünk van a gyakorlatra. Nyugodtan nézzünk utána laptopunkon vagy a telefonunkon egy-egy háttéranyagnak. Előfordulhat, hogy szívesen rákeresnénk egy érdekes témára, amely a villámdemók során merült fel, vagy egy információra vállalatunk termékeiről vagy weboldaláról. Akárhogy is, most kivételt tehetünk az eszközmentesség szabálya alól. Ne felejtsük el feleleveníteni a régi ötleteket, hiszen gyakran ezek a legjobb megoldások.

A jegyzetelésre szánt idő végén a csapattagok kikapcsolják a laptopokat és telefonokat. Szánjunk további 3 percet arra, hogy átnézzük a frissen leírtakat! Karikázzuk be a leglényegesebb pontokat: a következő fázisban komoly segítségünkre lesznek!

2. Ötletek

Most, hogy mindenki összegyűjtött egy rakás jegyzetet, itt az idő, hogy elkezdjünk ötletelni. Ebben a fázisban nagy vonalakban vázolunk fel ötleteket, lapokat firkálunk tele gondolatmorzsákkal, címszavakkal, ábrákkal, pálcikaemberkékkel.

Bármit papírra vethetünk, ami formát ad a gondolatainknak, az sem baj, ha zavaros vagy részleges. Ezeket a feljegyzéseket sem osztjuk meg senkivel. Képzeljük el, hogy saját noteszünkbe írogatunk: belekerülhet akármi, nincs korlátozás. Ha írunk és gondolkodunk, már jó úton járunk.

Használjuk ki a rendelkezésre álló 20 percet ötletgyártásra! Ha készen vagyunk, szánjunk még 3 percet arra, hogy átnézzük mindet, és bekarikázzuk a kedvenceinket. A következő lépésben ezeket az ígéretes területeket fejlesztjük majd tovább.

32. ábra: Ötleteink akár így is kinézhetnek - ha tervezgetünk, már a helyes úton járunk

3. Őrült nyolcas

Az Őrült nyolcas meglehetősen gyors gyakorlat. Minden egyes csapattag kiválasztja a legjobbnak tartott ötleteit, és nyolc perc alatt nyolc variációt vázol fel belőlük. A módszer arra kényszerít bennünket, hogy továbblépjünk az első elfogadhatónak tűnő megoldásokon, továbbfejlesszük azokat, de legalábbis alternatívákban gondolkodjunk.

A félreértések elkerülésére: az őrült jelző a gyakorlat sebességére, nem pedig az ötletek minőségére utal. Örült gyorsan kell végighaladnunk az egyes elképzeléseken. Felejtsük el a brainstormingok elvét, hogy dobjunk be agyament ötleteket! Koncentráljunk az igazán jó elképzelésekre, amelyeket működőképesnek és célravezetőnek tartunk - az Őrült nyolcast pedig használjuk arra, hogy ilyen gondolatokat ragadjunk meg és dolgozzunk ki.

A gyakorlatot minden résztvevő egy-egy A4-es lappal kezdi. Hajtsuk félbe háromszor, hogy nyolc kisebb területet kapjunk! Állítsuk be az órát 60 másodpercre. Indítsuk el, és vágjunk bele a tervezésbe. Minden laprészletre egy perc jut, vagyis összesen 8 percünk van. Haladjunk gyorsan, nem baj, ha a rajzunk hevenyészett! Csakúgy, mint az ötletek és a jegyzetek készítésekor, ezeket sem látja majd senki rajtunk kívül.

33. ábra: Az Őrült nyolcas gyakorlatához, hajtsunk félbe háromszor egy A4-es lapot!

A gyakorlat akkor a leghatékonyabb, ha ugyanannak az ötletnek több variációját vetjük papírra. Válasszuk ki kedvenc elképzelésünket, és tegyük fel magunknak a kérdést: „Hogyan csinálhatnánk másképp?” Addig folytassuk, amíg nem jut az eszünkbe több változat. Ha az első ötletből kihoztunk mindent, amit lehetett, válasszunk újat, és azt variáljuk!

Az Őrült nyolcas írásgyakorlatnak is kiváló. Ha ötletlistánk címszavakat, kifejezéseket vagy más szöveges elemeket tartalmaz, dolgozzuk ki a szövegezést! A következő fázisnál látni fogjuk, hogy a szövegalkotás gyakran a megoldás felvázolásának legfontosabb része.

34. ábra: Örült nyolcas a Blue Bottle Coffee sprintjéről — láthatjuk a szövegezési kísérleteket („felöntött kávé” vagy „kézi készítésű kávé", illetve a navigáció és a weboldal elrendezésének tervét

Az Őrült nyolcas időnként nagyszerű felismerésekhez vezet: segíthet, hogy ötleteinket egészen új fényben szemlélhessük. Máskor kevésbé eredményes, mert az első elképzelés bizonyul a legmegfelelőbbnek. Akárhogy is, az Őrült nyolcas segítségével több lehetőséget tekinthetünk át, ráadásul remek bemelegítő gyakorlat a nap legfontosabb tevékenységéhez.

35. ábra: A GV csapattagjai vázlatokat készítenek a Move Loot nevű startuppal

4. Megoldásvázlat

Eddig számtalanszor megnyugodhattunk, hogy „nem látja majd senki, amit rajzolunk”. Ennek most vége. Ezúttal minden egyes résztvevő saját legjobb ötletét dolgozza ki részletesen. Minden terv potenciális megoldás az előttünk álló kihívásra. A csapattagok áttekintik az összes elképzelést, majd pálcát törnek felettük. Fontos tehát, hogy ezek a megoldásvázlatok alaposak, átgondoltak és könnyen érthetőek legyenek.

A megoldások három elemből épülnek fel, amelyek egy-egy post-iten szerepelnek majd. Az egyes cetlik azt mutatják be, mit lát az ügyfél, amikor találkozik a termékkel vagy szolgáltatással. A formátum hatalmas előnye, hogy a megoldások nem kiragadott pillanatfelvételekként, hanem összefüggő történetként jelennek meg előttünk. Az ügyfelek nem egyszerűen feltűnnek, majd eltűnnek, hanem végighaladnak a terven, mint a színészek egy-egy jelenetben. A megoldásunknak az ő mozgásukat kell lekövetnie.

Általában a három elemből álló formátumot használjuk, de akadnak kivételek. A sprint időnként csupán az ügyfélélmény egyetlen elemére összpontosít: ilyen feladat lehet például egy weboldal nyitólapja, egy orvosi szakvélemény első oldala, egy iroda fogadótere, de akár egy könyv borítóterve is. Ha a csapatunk tagjai „egyfókuszú” kihívás előtt állnak, valószínűleg többre megyünk az egyoldalas megoldásvázlatokkal, amelyeken viszont sokkal több részlet látható. Bármely formátumot választjuk is, néhány szabályt tartsunk szem előtt:

• A megoldásvázlat legyen magától értetődő!

Szerda reggel a falra ragasztjuk a vázlatunkat, ahol mindenki megnézi majd, vagyis egyértelműnek kell lennie. Tekintsük mindezt ötletünk első tesztjének: ha vázlatos alakban nem értik, valószínűleg kidolgozva sem lesz sikeresebb.

• Maradjunk névtelenek!

Ne írjunk nevet a megoldásvázlatokra, illetve egyforma papírt és fekete tollat használjunk! Szerdán, az értékelés során az anonimitás jelentősen megkönnyíti majd a minősítést és a legjobb elképzelések kiválasztását.

• Nem baj, ha csúnya!

A megoldásvázlatnak nem kell káprázatosnak lennie: néhány szó, keret és pálcikafigura is megteszi. De legyen részletes, átgondolt, és álljon össze szerves egésszé! Törekedjünk az áttekinthetőségre, az nem baj, ha nem nyújtunk művészi teljesítményt.

• A szövegezés számít!

A sprint módszerét számos ipar-és üzletágban használtuk már, de egy dolog mindenhol egyformán fontosnak bizonyult: a szövegezés. A jó megfogalmazás kulcsszerephez jut a szoftverek és a marketing világában, ahol a képernyő legnagyobb részét szavak töltik ki. A megfelelő szóhasználat minden médium esetében sokat számít, ezért fordítsunk kiemelt figyelmet arra, hogy mit írunk le! Ne jelöljük helykitöltő szöveggel vagy hullámvonalakkal a szöveg helyét az ábráinkon! Fogalmazzunk meg minden szöveget helyesen és pontosan, mert csak ezeken keresztül közvetíthetjük igazán az elképzelésünket.

• Adjunk ütős címet!

A nevünk nem szerepe] majd a vázlaton, de adjunk neki címet! Később ezek segítenek majd azonosítani az egyes megoldásokat az értékelés és kiválasztás során. A cím a megoldásunkban rejlő nagy ötletre is rávilágíthat. (Byard Duncan a Gondolatolvasó nevet részben viccből választotta, de arra is fel akarta hívni a figyelmet, hogy módszerével a vásárló a számára legmegfelelőbb kávét találja meg.)

Rendben, akkor készítsük elő a papírokat! Tekintsük át a jegyzeteinket, ötleteinket és az Őrült nyolcas során kialakult variációkat! Ragadjunk tollat, csatoljuk be az öveket, és állítsuk az ülések támláját és az asztalokat függőleges helyzetbe! Készen állunk a felszállásra - vigyázz, kész, rajt!

Mindenki egy-egy megoldásvázlatot készít. Ha valaki ihletet kap, és több megoldást is felvázol, az is rendben van, de ne essünk túlzásokba! A szerdai értékelés és a megoldási lehetőségek szűkítése hosszadalmasabb lesz, ha több a vázlat. Azt is megfigyeltük, hogy általában az első adag bizonyul a legjobbnak, tíz-tizenkettőnél több megoldásvázlat esetén pedig már nehezen áttekinthetőek. 30 perc biztosan elegendő egy-egy vázlat kidolgozására.

Ha minden résztvevő befejezte a munkát, gyűjtsük össze a megoldásvázlatokat, de álljunk ellen a késztetésnek, hogy nyomban tanulmányozni kezdjük őket! Egészen friss szemmel csak egyszer tekinthetünk rájuk - őrizzük hát meg a türelmünket szerdáig!

36. ábra: Megoldásvázlat a Blue Bottle Coffee sprintjéről - a tervrajz képregényhez hasonlóan, felülről lefelé olvasandó: a felső keretben a vásárló kávékészítési útmutatót talál, a középsőben a linkre kattintás után ajánlanak neki kávéfajtákat, amelyeket az alsóban mutatnak be részletesen

37. ábra: Az előző ábrán látható megoldásvázlat egyik egész oldalas változata -a képes forgatókönyv helyett a web áruház egyik oldalát mutatja

A FACILITATOR FIGYELMÉBE

Toborozzunk tesztalanyokat péntekre a teszteléshez!

Hétfőn vagy kedden kezdjünk el tesztalanyokat keresni a pénteki teszthez! Ez azt jelenti, hogy valakinek egy kis pluszmunkát kell végeznie a sprinten kívül is. A legjobb jelöltek felkutatása, kiválasztása és megkeresése naponta egy-két órát vesz csak igénybe, de egész héten át tart. Ideális esetben nem a Facilitátor végzi el a szervezést, hiszen neki épp elég feladata van.

Kétféleképpen választhatjuk ki a megfelelő tesztalanyokat. Ha úgy véljük, hogy könnyen megtaláljuk őket, elég, ha ingyenes hirdetéseket adunk fel. Ha nehezebb felkutatni őket, hívjuk segítségül a kapcsolati hálónkat!

Tesztalanyok toborzása hirdetéssel

A prototípusunk teszteléséhez ideális alanyokat legtöbbször hirdetéseken keresztül találjuk meg. Talán őrültségnek hangzik, de remekül működik. Így toboroztunk tökéletes tesztalanyokat a Savioke, a Blue Bottle Coffee és még egy tucat egyéb vállalat számára. A titok nyitja, hogy teljesen általános hirdetést adjunk fel, amely elég tág közönséget vonz, majd kulcsszavak alapján szűrjük a jelentkezőket.

Először írjuk meg az általános hirdetést! Egyelőre ne fedjük fel, mit szeretnénk tesztelni, illetve milyen típusú alanyokat keresünk. Hálánk jeléül alacsony díjazást vagy jelképes összeget (mondjuk 100 dollár értékű ajándékutalványt) ajánljunk fel, hogy felkeltsük az érdeklődést. Hirdetésünk az álláshirdetések közé, az „egyéb” kategóriába ilyesfajta szövegezéssel kerülhet be:

100 dollár díjazás

Ügyfél-elégedettségi kutatásban való részvétel

augusztus 2., San Francisco

60 perces felmérésre keresünk interjúalanyokat augusztus 2-án, San Franciscó-i helyszínre. Az interjúra kiválasztott résztvevők 100 dollár értékű Amazon-ajándékutalványt kapnak. Kérjük, a jelentkezéshez töltse ki az alábbi rövid kérdőívet! Részletekért kattintson ide!

A szöveg tehát teljesen általános: kávét, robotot, kávéfőző robotot vagy bármit takarhat. Egy nagyvárosban több száz jelentkezőt is vonzhat egy ilyen lehetőség, a megfelelő szűrési kritériumokkal tehát könnyen találunk öt olyan embert, akik megfelelnek az elvárásoknak.

Szűrési feltételek megadása

A feltételeket egyszerű kérdőívbe szerkesztjük, amelyet az érdeklődők töltenek ki. A megfelelő emberek megtalálásához a megfelelő kérdéseket kell feltennünk. Kezdjük azzal, hogy leírjuk, majd kérdésként fogalmazzuk meg a tesztelés szempontjából fontos tulajdonságokat. Ugyanezt tegyük meg a kizáró tényezőkkel is (például a felmérni kívánt ágazatban szerzett túl sok tapasztalatot).

A Blue Bottle Coffee „kávékedvelő ínyenceket” keresett. Megtalálásukhoz mérhető kritériumokat használtunk: legalább egy csésze kávét igyon naponta, olvasson ételekkel kapcsolatos biogokat és magazinokat, és legalább hetente egyszer egyen étteremben. Kizártuk azokat, akik nem főztek otthon kávét, vagy nagyon ritkán kávéztak.

Ezután írjunk kérdéseket minden egyes szemponthoz! A megfogalmazásban ne sugalljuk a „helyes” választ - néhá-nyan talán megpróbálják majd kijátszani a kérdőívet, hogy hozzájussanak az utalványhoz. Ahelyett, hogy közvetlenül rákérdeznénk, jár-e a jelentkező étterembe, így fogalmazzunk: „Egy tipikus héten hányszor étkezik étteremben?” Ne firtassuk azt sem, olvas-e ételekkel kapcsolatos biogokat, hanem kérdezzünk így: „Olvas rendszeresen blogot vagy magazint az alábbi témákban?”

□ Sport

□ Gasztronómia

□ Hírek

□ Kávé

□ Koktélok

□ Család/gyerekek

□ Kertészkedés

□ Autók

A fejünkben természetesen ott rejlik a „helyes” válasz, de a kitöltőnek így nem lesz róla tudomása.

Miután kérdésekké alakítottuk a feltételeket, készítsük el a kérdőívet! Általában a Google Forms segítségével dolgozunk, mert ott a kérdéssorok könnyen összeállíthatóak, a válaszok pedig olyan Google-táblázatba kerülnek, amelyet rendezni és szűrni lehet.

Ha elkészült a kérdéssor, és a hirdetésünk is él, érkeznek majd a jelentkezések. Nézzük át a kérdőívek eredményét, és válasszuk ki az elvárásainknak megfelelő alanyokat. Szerda délutántól lépjünk kapcsolatba a kiválasztottakkal, és hívjuk be őket az interjúkra!

A hirdetések meglepően hatékonyak, ha olyan interjúalanyokat keresünk, akik nem ismerik a vállalatunkat. De mi a helyzet a már meglévő ügyfelekkel, illetve a „nehezen hozzáférhető”, ritka munkakörökben dolgozó szakemberekkel? Az ilyen esetekben más stratégiára lesz szükségünk.

Tesztalanyok toborzása kapcsolati hálón keresztül

A meglévő ügyfelek megtalálása általában elég egyszerű. Könnyedén elérhetjük őket: e-mailen, hírlevélben, áruházi molinókon, Twitteren, Facebookon, de akár a saját weboldalunkon is.

A nehezen hozzáférhető interjúalanyokat sem olyan rettenetesen bonyolult megtalálni. Ugyanis ha az ember rákkutatással foglalkozik, valószínűleg ismer néhány onkológust. Ha pénzügyi területen dolgozik, vannak hasonló munkakörben tevékenyedő ismerősei, és így tovább. Az értékesítési és üzletfejlesztési csapatok tagjai is segíthetnek. Ha a fentiek közül egyik megoldás sem működik, még mindig fordulhatunk szakmai szervezetekhez vagy közösségekhez, diákcsoportosulásokhoz, illetve saját kapcsolati hálónkhoz. Amikor 2001-ben egy sprint során étteremvezetőket interjúztattunk, a helyi éttermeket tömörítő szövetség tagsággal kapcsolatos ügyekért felelős igazgatójával vettük fel a kapcsolatot.

Akár nehezen fellelhető interjúalanyokat igyekszünk megtalálni, akár a meglévő ügyfélkörből válogatunk, vagy éppen hirdetést adunk fel, egyetlen dologhoz ragaszkodjunk: bizonyosodjunk meg arról, hogy a potenciális résztvevők megfelelnek a követelményeknek! Mivel összesen öt interjú fér bele a pénteki napunkba, biztosra kell mennünk, hogy a megfelelő emberekkel beszélgetünk.

Az egész sprint sikere függ attól, hogy használható adatokhoz jutunk-e a pénteki teszt során, ezért bárki is felel a toborzásért, a feladatát komolyan kell vennie. A folyamat ugyan a színfalak mögött zajlik, de éppoly fontos, mint a csapattevékenység. Mintakérdéssorért és egyéb online segédanyagokért érdemes ellátogatnunk a thesprintbook.com weboldalra.

Szerda

Szerda reggel rengeteg megoldásvázlat tornyosul előttünk. Nagyszerű lehetőség, de nem egyszerű feladat. Mindegyiket nem alakíthatjuk prototípussá, és nem tesztelhetjük, ezért egyetlenegyet kell kiválasztanunk. A délelőtt folyamán minden megoldást górcső alá veszünk, és eldöntjük, melyek vihetnek a legközelebb hosszú távú célunk eléréséhez. A délután folyamán a nyertes megoldásvázlatokat egységes forgatókönyvvé alakítjuk, amely a későbbiekben a prototípus alapját adja.

10

Döntés

Jól ismetjük azokat a végeérhetetlen értekezleteket, ahol az eredeti témától minduntalan eltérve csak pazaroljuk az időt és az energiát. Ezek az összejövetelek jellemzően olyan döntéssel végződnek, amellyel senki nem elégedett, vagy - ami még rosszabb — egyáltalán nem születik döntés. Nem vagyunk ugyan antropológusok, de gyakran megfigyelhettük (saját magunkon is) az irodai környezetre jellemző emberi viselkedés-módot. Ha csak a saját, hagyományos módszereinkre hagyatkozunk, általában az alábbi párbeszédek hangzanak el ilyenkor:

38. ábra: A szokásos formulák nem irányított vita esetén

Kicsit talán eltúloztuk, de nem túlságosan. Az ide-oda toporgás igen gyakori jelenség: valaki felvet egy megoldást, a csapattagok bírálják, mire az ötletgazda megpróbálja elmagyarázni a részleteket, ám közben valaki másnak új ötlete támad.

39. ábra: A nem irányított viták megszólalásai ezt a mintázatot követik

Mivel rövid távú memóriánk és döntéshozási képességünk egyaránt korlátozott, ezek a megbeszélések igen gyakran eredménytelenek. Lehetőségről lehetőségre ugrálva nehezen tartjuk fejben a fontos részleteket. Másrészt, ha túl sokáig tárgyalunk egy-egy ötletet, egyszerűen besokallunk - akár a cukrászverseny zsűrielnöke, aki jóllakott almás pitével, mielőtt bármi mást megkóstolhatott volna.

Ha azonban minden résztvevő szempontját figyelembe akarjuk venni, el kell viselnünk a huzavonát a megbeszéléseken. A sprint folyamán azonban mindezt elkerülhetjük. A szerdát úgy építjük fel, hogy egyszerre egy dolgot csináljunk, de azt igazán jól. Egyszerre értékeljük az összes megoldást, egyszerre bírálunk, és egyszerre döntünk, nagyjából így:

40. ábra: Egyszerre értékeljük az összes megoldást, és egyszerre vegyük sorra a lehetséges kritikákat!

Szerda délelőttre az a cél, hogy eldöntsük, mely megoldásokat alakítsuk prototípussá. Mottónk: „természetellenes, de hatékony”. Elkalandozó beszélgetések helyett meghatározott forgatókönyvet követünk. A módszer társasági mércével mérve talán furcsa, mégis logikus - ha közben úgy érezzük magunkat, mint a „Star Trek” Spock kapitánya, akkor jól csináljuk. A cél, hogy emberi gyengéink és erősségeink figyelembevételével a legtöbbet hozzuk ki a csapattagok szakértelméből, és megalapozzuk a helyes döntéshozást.

A szerdai nap történéseinek szemléltetésére újabb startupot mutatunk be. Üzletviteli szoftverekkel foglalkozik, de egészen másképp indult. Első termékük ugyanis a Glitch nevű videojáték volt.

A Glitch szokatlan módon működött: több játékos játszhatott vele egyszerre, de nem a harc volt a lényege. A küzdelem helyett együttműködésre, közös problémamegoldásra és csoportos beszélgetésre buzdította a játékosokat. Sokat elárul társadalmunkról, hogy a kívánatos magatartást ösztönző különleges játék sosem vonzott nagyobb közönséget.

Amikor egyértelművé vált, hogy a Glitch nem kerül az eladási listák élére, a vállalkozás szokatlan döntést hozott. Ahelyett, hogy új játék fejlesztésébe fogtak volna, vagy egyszerűen bezárják a céget, energiáikat a mindaddig mellékprojektként kezelt feladatra: egy eredetileg belső használatra megalkotott üzenetküldő rendszerre fordították. Stewart Butterfield, a vállalkozás alapítója úgy vélte, a rendszer más vállalatok számára is hasznos lehet, így Slack néven piacra dobták.

A modern technológiákra szakosodott cégek majd megőrültek a Slackért. Megjelenése után egy évvel több mint 500 ezer ember, és több mint 60 ezer csapat használta nap mint nap - ez pedig munkahelyi szoftver esetén példátlan növekedés. Amikor a Slacket minden idők leggyorsabban fejlődő üzleti alkalmazásának nevezték, a sajtó egyetértett.

A Slack gyorsan növekedett, de mint minden csapatnak, nekik is kihívásokkal kellett szembenézniük. Az egyik a gyors növekedés fenntartása volt. Az alkalmazást használó cégek között nagy számban fordultak elő technológiai vállalatok, amelyek hajlamosabbak az új szoftverek kipróbálására. Csakhogy nem minden cég ebben az ágazatban működik. A további terjeszkedés érdekében fejleszteni kellett a Slack kommunikációján, hogy a többi vállalat is megértse a terméket. Mindez igen összetett problémát jelentett, mert a Slack első pillantásra egyszerű munkahelyi üzenetküldő alkalmazásnak tűnt. A felszín alatt azonban sokkal bonyolultabb mechanizmusok működtek.

A Slack azért aratott akkora sikert, mert átalakította a csapatok működését. A csapattagok azonnali üzeneteket küldtek egymásnak, és gyakran teljesen elhagyták az e-mailezést. Ám a Slack nem csak erről szólt. Amikor egy csapat beregisztrált a rendszerbe, a tagok chatszobába kerültek, azaz a teljes csoport részt tudott venni a beszélgetésben.

A Slack lassanként felváltotta az egyeztetett időpontban tartott megbeszéléseket és a telefonhívásokat. A csapatok a Slacken keresztül működtették a projekteket, és folyamatosan képben voltak a vállalat teljes tevékenységével kapcsolatban. Más szoftvereket és szolgáltatásokat is a Slackhez kapcsoltak, így minden egy helyre került. A rendszer összekötötte a tevékenységeiket, a szorosabb és hatékonyabb együttműködés pedig egyszerűen örömtelibbé tette a munkát. A szoftvert használó The New York Times egyik riportere így fogalmazta meg tapasztalatait: „Meghitt dolog olyan munkatársakkal csevegni, akik az ország másik végében tartózkodnak. Egyenesen szórakoztató. És ez nagy dolog, ha munkáról van szó.”

A Slack sok szempontból ismerős szolgáltatást kínált, ám a versenytársaihoz képest kicsit másképp és valahogy jobban. A történetét valóban nehezen lehetett elmesélni, különösen, ha új ügyfelek megszólításáról van szó.

Egy új munkatárs, Merci Grace termékmenedzser kapta meg a feladatot. Csapatával ki kellett találnia, hogyan mutassák be a Slacket a potenciális új felhasználóknak. Merci úgy döntött, a munkát egy sprinttel kezdi, és mivel a GV a Slack befektetője volt, meghívott bennünket.

A sprintcsapat tagjai között Merci mellett két dizájner, egy programozó mérnök és egy marketinges kapott helyet, és persze néhányan a GV képviseletében. Szerda reggel minden készen állt a munkára. Körülbelül egy tucat vázlatunk gyűlt össze, amelyeket egytől egyig az üvegfalakra ragasztottunk.

Csendben körbejártunk a teremben, első alkalommal szemrevételeztük egymás ötleteit. Az egyik megoldásvázlat a Slack rendszerét használó közismert cégről készült esettanulmány volt, egy másik egy animáció, egy harmadik pedig tárlatvezetéshez hasonlóan mutatta be a szoftvert. A különböző elképzelések mindegyikében sok lehetőség sejlett fel. Nehéz döntés előtt álltunk.

Szerencsére nem kellett azonnal választanunk. Pöttyöket ragasztottunk az érdekesnek talált ötletek mellé. Szinte mindegyikre jutott. Amikor megvoltunk a szemlélődéssel, összegyűltünk, és egyenként átrágtuk a terveket. Az eszmecseréket rövidre fogtuk: a több pöttyel jelölt elképzelésekre koncentráltunk, és időmérőt használtunk.

Kevesebb mint egy óra alatt átnéztük az összes megoldásvázlatot. Amikor végeztünk, egy-egy rózsaszín pöttyel jelöltük a végső választásunkat. Néhány perc fontolgatás után mindenki leadta a szavazatát egy-egy megoldásvázlatra, amely alapján a prototípus elkészítését javasolta.

Rövid megbeszélést követően a döntés jogát átadtuk Mercinek, a Döntéshozónak, és Stewartnak, a vezérigazgatónak, aki beugrott, hogy megossza velünk a véleményét. Átnézték a rózsaszín pöttyöket, és egy perc gondolkodás után elhelyezték saját szuperszavazataikat. A döntés tehát hosszas, meddő viták és kampánybeszédek nélkül született meg.

A Slack sprintjében legalább egy tucat különböző megoldást vizsgáltunk a termék bevezetésére. A saját elképzelését mindenki működőképesnek tartotta, és legalább egy óráig tudott volna érvelni mellette. Ha azonban egy-egy órát szánunk minden felvázolt megoldásra, döntéshozás nélkül telik el a nap.

A sprintben egy nyitott végű folyamat helyett hatékony értékelési és döntési módszert alkalmaztunk. A délelőtt végére eldőlt, mely ötleteket teszteljük le.

„Ragadós döntés”

Éveket töltöttünk a sprint döntéshozatali folyamatának optimalizálásával, hogy a lehető leghatékonyabbá tegyük. Öt lépésből álló módszert dolgoztunk ki, minden szakaszban szerepet kap valamilyen ragadós eszköz.

1. Szépművészeti Múzeum: A megoldásvázlatokat celluxszal ragasszuk a falra!

2. Hőtérkép: Csendben nézzük végig az elképzeléseket, és az érdekes részek mellé ragasszunk kis pöttyöket!

3. Gyors kritika: Beszéljük át az egyes megoldások legjobb elemeit, és öntapadós jegyzetlapokkal jelöljük meg az „ütős” ötleteket!

4. Próbaszavazás: Minden résztvevő válassza ki az általa legjobbnak tartott vázlatot, és egy ragasztós pöttyel voksoljon rá!

5. Szuperszavazat: A Döntéshozó hozza meg a végső döntést - igen, jól sejtjük - újabb pöttyök felragasztásával!

A „ragasztgatós” eljárás nem puszta szemfényvesztés. A pöttyök odabiggyesztése lehetővé teszi, hogy hosszadalmas viták nélkül fejezzük ki a véleményünket, a post-itekre írt jegyzetek pedig rövid távú memóriánkat segítik. (A kellékek felsorolását a könyv végén található ellenőrző lista tartalmazza.)

Jó okunk van, hogy éppen a felsorolt lépéseket használjunk, ezekről menet közben szót ejtünk még. Most azonban lássuk, hogyan is működik a Ragadós döntés!

1. Szépművészeti Múzeum

Az első lépés egyszerű. Amikor szerda reggel megérkezünk, még senki nem látta a megoldásvázlatokat. Szeretnénk, ha mindenki alaposan szemügyre vehetné mindegyiket, ezért a párizsi Louvre-ból merített ötlet alapján kiakasztjuk őket a falra.

Egészen pontosan ragasztószalaggal rögzítjük őket egyetlen hosszú sorban: a múzeumban kiállított képekhez hasonlóan. A csapattagok így szétszóródhatnak, és mindenkinek jut elég ideje kényelmesen végignézni mindent. Az sem rossz ötlet, ha a forgatókönyv alapján kronológiai sorrendbe állítjuk őket.

41. ábra: A múzeumban kiállított képekhez hasonlóan egymás mellé ragasztjuk a megoldásvázlatokat a falra

2. Hőtérkép

Természetesen mindenkit megillet a lehetőség saját megoldásának bemutatására és megokolására. Természetes - mégsem kerül rá sor.

Az ötletek kifejtésének számos hátránya van. Egy karizmatikusabb előadó előadásmódjával például vonzóbbá teheti az elgondolását, és befolyásolhatja véleményalkotásunkat. Ha az elképzelést a szerzőjével azonosítjuk - „Jamie-nek mindig olyan jó ötletei vannak!” -, máris torzul az ítélőképességünk. Sőt már attól is, ha előre tudjuk, miről szól a vázlat.

Közepesen jó megoldásvázlatok mellett is könnyű fantasztikus érveket felsorakoztatni, és a zavaros elképzeléseket sem nehéz kitűnő magyarázatokkal alátámasztani. A való világban azonban az ötlet szellemi atyja nem lesz jelen, hogy eladja a terméket, vagy rávilágítson annak előnyeire. Fontos, hogy az elképzelés megálljon a saját lábán. Ha a sprint szakértői számára nehezen érthető, jó eséllyel az lesz az ügyfelek számára is.

A „Hőtérkép” elnevezésű gyakorlat azt a célt szolgálja, hogy a legtöbbet hozzuk ki a különböző megoldásvázlatokkal való első találkozásból. Mielőtt a csapattagok tanulmányozni kezdik az ötleteket, kapjanak 20-30 öntapadós pöttyöt. Ezután kövessük az alábbi lépéseket:

1. Ne beszélgessünk!

2. Tanulmányozzuk át alaposan az egyik tervet!

3. A nekünk tetsző részeket jelöljük pöttyökkel!

4. A legizgalmasabb ötletekhez ragasszunk két-három pöttyöt!

5. Ha kérdésünk vagy problémánk van, írjuk fel egy post-itre, és ragasszuk a megoldásvázlat mellé!

6. Ismételjük meg mindezeket a következő vázlatnál!

Nincsenek korlátozások vagy szabályok a pöttyökre vonatkozóan. Ha valaki a saját ötletére is akar ragasztani, nyugodtan megteheti. Ha elfogynának a pöttyök, kaphatunk még. A folyamat végén valami ilyesmit látunk:

42. ábra: A Slack sprintjének hőtérképe

A pöttyök elhelyezkedése az időjárás-előrejelzésekből ismert hőtérképet ad ki. Remekül tükrözi, hogy a csoport mely ötletekben látott fantáziát. Nagyon egyszerű gyakorlat, és a következő lépést: a Gyors kritikát is megalapozza.

43. ábra: Megoldásvázlat hőtérképpel

A gyors folyamatnak köszönhetően az összes megoldásvázlatot betápláljuk a rövid távú memóriánkba, és mivel bármennyi pöttyöt használhatunk, a döntéshozáshoz szükséges energiakészletünk sem merül ki. A hőtérkép hasznos eszköz a kiemelkedő ötletek megjelölésére, és kiváló módja annak, hogy elménket bemelegítsük a nagy döntés előtt.

Természetesen a hőtérképnek is megvannak a maga korlátai. Nem fejezi ki, miért tetszett egy-egy ötlet, és ha nem értjük a szerző szándékát, a hőtérkép sem magyarázza el nekünk. A megértéshez elengedhetetlen az eszmecsere. Ehhez azonban hangos véleménynyilvánításra van szükség, amelyet kedd reggel óta próbálunk elkerülni. Ettől az elvtől továbbra se térjünk el!

A vélemények szóbeli kinyilvánítása kockázatos. Az ember társas lény, és megszűnik számára az idő, ha természetes vitatkozási ösztönei felülkerekednek benne. Mivel kímélni szeretnénk a rövid távú memóriánkat, és takarékoskodni a sprintre szánt drága idővel, a következő etapban előre meghatározott forgatókönyv szerint fejtjük ki a véleményünket.

3. Gyors kritika

A csapattagok minden egyes megoldásvázlatot megvitatnak, és lejegyzik a kiemelkedő ötleteket. A megbeszélés adott struktúrában és időkorlátok között zajlik. Első alkalommal az a kényelmetlen érzésünk támadhat, hogy siettetnek, és nehezen követjük a lépéseket. (Ha kétségeink támadnának ezzel kapcsolatban, használjuk a könyv végén található ellenőrző listát!) A jó hír azonban, hogy roppant gyorsan bele lehet jönni. A csapattagok olyan eszköz birtokába jutnak, amellyel rendkívül hatékonyan elemezhetik az ötleteket. Ha nem vigyázunk, azon kapjuk magunkat, hogy más megbeszéléseken is alkalmazzuk a módszert.

A Gyors kritika során a Facilitátornak sok feladata van, ezért egy önként jelentkező tölti be az írnok szerepét. A megoldásvázlatok megbeszélése közben egy-egy post-itre jegyzi fel a kiemelkedő ötleteket. A jegyzetek a későbbiekben több célt is szolgálnak majd. Egyrészt közös szókincset alkotnak a megoldások egyértelmű leírására. Másrészt azt az érzést keltik a résztvevőkben, hogy meghallgatták őket, ami pedig felgyorsítja a megbeszélést. Végül pedig rendszerezik

a csapattagok megfigyeléseit, és megkönnyítik a szavazást.

A Gyors kritika menete a következő:

1. Gyűljünk össze egy megoldásvázlat körül!

2. Állítsuk be az órát 3 percre!

3. A Facilitátor fogalmazza meg a vázlaton látottakat! („Itt úgy látszik, az ügyfél rákattint egy gombra, hogy lejátsszon egy videót, aztán továbbklikkel a tudnivalókhoz...”)

4. A Facilitátor hívja fel a figyelmet a sok pöttyel ellátott részekre! („Sok pöttyöt találunk az animáció mellett”)

5. A csapattagok mutassanak rá azokra a kiemelkedő ötletekre, amelyeket a Facilitátor kihagyott!

6. Az Írnok post-itekre jegyzi fel a legjobb ötleteket, és az adott megoldásvázlat mellé ragasztja. Adjunk egyszerű neveket, mint például „animáció” vagy „egylépéses bejelentkezés”!

7. Tekintsük át a kérdéseket és problémákat!

8. A megoldásvázlat készítője eddig a pontig maradjon csendben, most azonban fedje fel magát!

9. Az ötletgazda magyarázza el, mit nem vettek észre a csapattagok, és válaszolja meg a kérdéseket!

10. Lépjünk a következő vázlathoz, és ismételjük meg a folyamatot!

A szóban forgó terv büszke alkotója tehát egészen a bírálat végéig csendben marad. Ezzel a szokatlan eljárással időt takarítunk meg, kiküszöböljük az ismétlődéseket, és lehetőséget teremtünk az őszinte megnyilatkozásra. (Ha az alkotó méltatná ötletét, a többiek nehezen fogalmaznák meg a negatív kritikákat.) Próbáljunk minden megbeszélést a háromperces időkorláton belül tartani, de némi rugalmasság megengedhető! Ha egy-egy megoldásvázlatban sok a jó ötlet, adjunk még pár percet, hogy mindent feljegyezhessünk! Ha egy vázlat mellett azonban kevés a pötty, és az alkotónak sincs túl sok hozzáfűznivalója, mindenkinek az a legjobb, ha haladunk tovább. Semmit sem nyerünk, ha olyan tervet boncolgatunk, amely senkinek sem nyerte el a tetszését.

44. ábra: Így végezzük a Gyors kritika gyakorlatát

Ne feledjük: a gyakorlat célja pusztán annyi, hogy listázzuk a kiemelkedő ötleteket! Ne vitázzunk azon, hogy egy-egy részt belefoglaljunk-e a prototípusba — erre később úgyis sor kerül majd. Új elképzelésekkel se álljunk elő ezen a ponton! Mindössze jegyezzük fel a megoldásvázlatok kiemelkedő gondolatait és megoldásait! A Gyors kritika végére minden résztvevő átlátja majd az ígéretes ötleteket és azok részleteit. A beszélgetésről az alábbi ábrához hasonló, konkrét feljegyzés kerül a falra:

45. ábra: A Gyors kritika során kifejtett gondolatok átlátható formában a falon

is megjelennek

A Facilitátortól ez a gyakorlat gyors gondolkodást és döntést követel. Ráadásul a csapattagokat is mozgatnia kell egyik tervtől a másikig. A megoldások érdekesek, és mivel a figyelem és beszélgetés a legjobbakra irányul, a hangvétel is pozitív lesz.

4. Próbaszavazás

A politikában járatlanoknak: a próbaszavazás nem kötelező érvényű szavazás, amellyel egy csoport véleményét mérik fel. A sprint során ugyanezt a célt szolgálja. A módszerrel minden csapattag gyorsan kifejezheti a véleményét, ugyanakkor az eredmény semmire sem kötelez. Tekintsük a szavazást a Döntéshozó számára nyújtott tanácsadásnak. Maga a gyakorlat roppant egyszerű:

1. Mindenki egyszer szavazhat (öntapadós pöttyel - a rózsaszín a kedvencünk).

2. Elevenítsük fel a hosszú távú célt és a sprintkérdéseket!

3. Emlékeztessünk mindenkit, hogy a sokat ígérő, de kockázatosnak tűnő ötleteket se hagyják figyelmen kívül!

4. Állítsuk be az időmérőt 10 percre!

5. Minden résztvevő írja le a választását! Lehet ez egy komplett megoldásvázlat, de akár az egyik terv egy bizonyos részlete is.

6. A 10 perc elteltével, miután mindenki végzett, a szavazatokat helyezzük el a tervek mellett!

7. Mindenki röviden magyarázza el a döntését egy-egy percben!

A döntést többféle módon is megkönnyíthetjük. Az előző fejezetben már szó esett róla, hogy adjunk jól megjegyezhető címet az egyes megoldásoknak. A szavazás során az elnevezések - a hőtérképpel és post-itekkel együtt - leegyszerűsítik a lehetőségek összevetését.

Sok szó esett már az emberi elme korlátáiról, ám az ilyesfajta döntések esetében agyunk elemében van. Minden csapattag speciális szaktudással és sokéves tapasztalattal rendelkezik. A Gyors kritika során a rövid távú memóriánkba töltött információk birtokában a briliáns elmék előtt egyetlen feladat áll. Nem kell tárgyalniuk, véleményt megfogalmazniuk, de még csak emlékezniük sem, miről is szóltak a tervek. Szakértelmüket bevetve egyszerűen csak alapos és megfontolt döntést hoznak. Az emberi elme ebben igazán jó.

Néhány percig mindenki fontolgatja a döntést... Aztán már kész is: a pöttyök felkerülnek a tervek mellé.

Ezután mindenki röviden indokolja szavazatát. A Döntéshozó meghallgatja a magyarázatokat, a döntés joga pedig hamarosan az övé lesz.

46. ábra: A próbaszavazás végén így néz ki a táblánk

A döntés legyen őszinte! Ha csapatban dolgozunk, gyakran a közös érdekek mentén szeretnénk dönteni, mert nem akarjuk megbontani a csoport egyetértését. Ennek oka az ember természetében és a csoportösszhang támogatásában keresendő, továbbá abban, hogy a demokratikus működés alapvetően jó érzéssel párosul. A demokrácia nagyszerű dolog, ha nemzetek és egyéb közösségek kormányzásáról van szó, de egyáltalán nincs helye a sprintben.

Említettük már a SquidCo vállalatnál elkövetett hibánkat, amikor nem vontuk be a Döntéshozót a sprintbe. Néhány héttel később levezettünk egy másik sprintet az OstrichCo cégnél (a név most is kitalált). Addigra megtanultuk a leckét, ezért Oscar, az OstrichCo alapítója és vezérigazgatója a sprint teljes időtartamára csatlakozott hozzánk.

Szerdán eljött az idő, hogy a cég kiválassza a megfelelő ötleteket.

- Tudjátok, ez olyasmi, amit együtt kell eldöntenünk - jelentette ki Oscar. - Egy csapat vagyunk.

Mindenki elégedett volt a hallottakkal, és lelkesen szavazott. A megoldás, amelyet a csapat közösen kiválasztott, nem az Oscar szívéhez legközelebb álló volt, de jól szerepelt a pénteki teszten, és a sprint sikert aratott. Legalábbis ezt gondoltuk, amíg pár hét múltán nem beszéltünk Oscarral.

- Tudjátok... - Oscar a tarkóját vakargatta. Zavarban volt. - Gondolkodtam a dolgon, és úgy döntöttem, mégis más irányba indulok el.

- Hadd találjam ki! - válaszolta John. - A kedvenc ötletedet választottad a sprintből.

- Így van - ismerte be Oscar.

A sprint során feláldozta magát a bajtársiasság oltárán. Azt akarta, hogy a csapat hozza meg a döntést. A választott megoldás azonban nem lelkesítette őszintén. Később, a prototípus-készítés és -tesztelés után visszatért megszokott döntéshozás! mechanizmusához - így az OstrichCo vállalatnak végül egy teszteletlen ötletből kellett kiindulnia.

Ki hibázott? Nem csupán Oscar. Minden résztvevő felelős volt a kudarcért, mert hagytuk, hogy a vezető lemondjon jogáról és felelősségéről. A tanulság tehát az, hogy a döntések legyenek igazán őszinték. A Döntéshozó nem ok nélkül került a csapatba, és ebben a pillanatban van rá a legnagyobb szükség.

Döntéshozónak lenni nem egyszerű dolog. A startupok vezérigazgatóit gyakran nyomasztja, hogy a legjobb döntést kell meghozniuk csapatuk és cégük érdekében. A sprint során azonban rengeteg segítséghez jutnak. A részletes tervek, a közös jegyzetek, és a próbaszavazás során minden szükséges támogatást meg kell kapniuk.

5. Szuperszavazat

Az utolsó szavazás jelenti a végső döntést. Minden Döntéshozó három, kezdőbetűjével ellátott, a többiekétől elütő pöttyöt kap. Bármit is választ, a csapattagok azt modellezik és tesztelik a későbbiekben.

A Döntéshozó választása eshet olyan ötletekre, amelyek népszerűek voltak, dönthet azonban úgy is, hogy semmibe veszi a próbaszavazás eredményét. Több helyre is ragaszthatja szavazatait, de egy helyre is csoportosíthatja őket. Tulajdonképpen azt csinál, amit akar.

47. ábra: A szavazáshoz használt pöttyök

Mindenképpen célszerű emlékeztetni a Döntéshozót a táblán látható hosszú távú célokra és sprintkérdésekre. Ha elhelyezte a szavazatait, túl vagyunk a hét legnehezebb választásán. Nagyjából ezt látjuk:

48. ábra: A szuperszavazatok elhelyezkedése a Slack sprintje során

A szuperszavazatokkal (akár eggyel is) ellátott megoldásvázlatok a sprint győztesei. A prototípust ezek alapján készítjük el, és teszteljük pénteken. Érdemes átrendezni a vázlatokat a falon, hogy a szuperszavazatot kapott elképzelések egy csoportba kerüljenek.

49. ábra: Rendezzük át a megoldásvázlatokat, így a megvalósításra várók egymás mellé kerülnek

A szuperszavazat nélküli megoldásvázlatok nem győztesek, de nem is vesztesek: a „Talán legközelebb” kategóriában kapnak helyet. Még bele is kerülhetnek a prototípusba, de az is lehet, hogy egy következő sprint alkalmával jutnak szerephez.

Az általunk használt döntéshozási mechanizmus természetesen nem tökéletes. A Döntéshozó tévedhet, és előfordul, hogy jó ötleteket hagy ki (legalábbis az első sprint során). A Ragadós döntés ugyanakkor kiváló és roppant gyors módszer. Gyorsan a sprint valódi célja felé lendít bennünket: hogy valós adatokhoz jussunk a pénteki teszt során. A sprint végeztével e felhasználóktól gyűjtött adatok alapján hozhatjuk meg a legjobb döntést.

Miután elrendeztük a megoldásokat, fellélegezhetünk, hiszen a sprint legnehezebb döntése megszületett. Mindenki lehetőséget kapott, hogy kifejtse véleményét, és érti, hogyan jutottunk a végleges megoldáshoz. A megkönnyebbülésen túl izgalmas dolog szembesülni a prototípus elemeivel is.

Egy nehézségbe azonban még beleütközhetünk. A Döntéshozó három szavazattal rendelkezik, és ha két Döntéshozónk van, jó eséllyel egynél több győztes megoldásunk lesz. Mit tegyünk, ha a győztes megoldásvázlatok nem illenek egymáshoz, ha nem tudjuk őket egy prototípusba beépíteni? A következő fejezetben erre is fény derül.

11

Versenyeztetés

Stewart Butterfield, a Slack alapítója és vezérigazgatója a „Chatbotcsapat” nevű megoldásvázlatot tanulmányozta. Az elképzelés szerint a felhasználó úgy próbálja ki a programot, hogy egy csapat számítógép-vezérelt karakterrel beszélget, amelyek üzeneteket küldenek, és egyszerű kérdésekre is válaszolnak. Stewart bólintott, megvakarta borostás állát, majd az utolsó rózsaszín pöttyöt is felragasztotta - ezzel véget is ért a szuperszavazás.

Bevallotta: ösztönei azt súgják, hogy a Chatbotcsapattal sikert arat. A reménybeli felhasználóknak ugyanis nehézséget okoz elképzelni, hogyan használhatják a Slacket munkájuk során. A szimuláción keresztül Stewart szerint mindenki azonnal megértené, miről van szó.

Stewart már több vállalkozást is beindított, és arról volt híres, hogy jók az ösztönei. A Slacket is a megérzéseire hallgatva fejlesztette ki, miután a Glitch sikere elmaradt. Egy évtizeddel korábban pedig ugyanígy hozta létre a Flickr nevű fotómegosztó szolgáltatást. Nem véletlen tehát, hogy felkaptuk a fejünket, amikor az ösztöneire hivatkozott. Merd, a termékmenedzser mégis aggódott, hogy a chatbotcsapat megzavarhatja a felhasználókat. Becslései szerint ráadásul a bevezetés akár 4-6 hónapot is igénybe venne.

Merci szintén tapasztalt vállalkozó volt, saját szoftvervállalatot indított, mielőtt a Slackhez csatlakozott volna. Projektvezetőként ő is döntéshozói szerepet töltött be a sprint során. Szuperszavazatait egy másik megoldásvázlatra tette: a „Tárlatvezetésre”, amely a Slack felhasználói felületét lépésről lépésre haladva magyarázta el.

A szuperszavazatok nyomán kialakult ellentét problémát jelentett, hiszen fogalmunk sem volt, hogyan sűríthetnénk közös prototípusba a Chatbotcsapat és a Tárlatvezetés ötletét. Egyetlen weboldalon mindez túl sok információt jelentett volna. Adott volt tehát két nagyszerű ötlet, amelyeket képtelenség lett volna kombinálni. Egyetlen észszerű dolgot tehettünk: versenyeztetnünk kellett a két megoldást.

Szerda délelőtt a sprint résztvevői a Ragadós döntés lépéseit végrehajtva leszűkítik a kört a legígéretesebb megoldásvázlatokra. De mi a helyzet, ha - mint a Slack esetében - két vagy akár három győztesünk van, amelyek nem valósulhatnak meg együtt? Mivel a Döntéshozók három szuperszavazattal rendelkeznek, az ilyesfajta konfliktus igen gyakori. Első hallásra talán nehézségnek tűnik, de valójában a lehetőségek tárháza.

Ha két egymással vetekedő jó megoldásunk van, nem kell közöttük választanunk. Ehelyett mindkettőt lemodellezzük, és a pénteki teszten lemérhetjük, hogyan teljesítenek az ügyfelek előtt. A két prototípus küzd egymással a győzelemért - a gyakorlatot „Versenyeztetésnek” hívjuk.

A Slack esetében mindez két prototípus: a Tárlatvezetés és a Chatbotcsapat elkészítését jelentette. Mercinek és Stewartnak nem kellett vitatkozniuk, sem gyengébb, kompromisszumos megoldásban kiegyezniük. A sprinttel mindketten adatokhoz juthattak, mielőtt végleg elkötelezték volna magukat. (Később arra is fény derül, melyik megérzés bizonyult helyesnek.)

A Versenyeztetésre természetesen nincs mindig szükség. Előfordul, hogy csak egy nyertes megoldásunk van, máskor pedig több, de egymással összeegyeztethető. A Savioke nyertes elképzelései - a hangeffektek, a kijelzős értékelés és az örömtánc - mind beilleszthető volt a prototípusba. Ez azért is alakult szerencsésen, mert csak egyetlen robotunk volt.

Ha a győztes vázlatok megférnek egy prototípuson belül, ne vacakoljunk a Versenyeztetéssel! Ehelyett a legjobb tudásunk szerint kombináljuk őket a problémánk megoldása érdekében. E helyzet hatalmas előnye, hogy prototípusunk összetettebb és részletesebben kidolgozott lesz.

A megoldások versenyeztetése vagy ötvözése

Ha egynél több nyertes megoldást kapunk, a csapat közösen döntsön arról, hogy versenyeztetés (azaz több prototípus elkészítése) vagy ötvözés (a győztes ötletek egy modellbe sűrítése) következzen. A lehetőségek közötti választás általában könnyen megy. Ha mégsem, legyen az utolsó szó a Döntéshozóé.

Amennyiben a Versenyeztetés mellett döntünk, meg kell majd oldanunk egy apró problémát. El kell ugyanis kerülnünk, hogy a tesztalany úgy érezze, A és B változat közül kell választania.

A megoldás szerencsére nem bonyolult, sőt egyenesen szórakoztató: ki kell találnunk néhány nem létező márkát. Ha jól megkülönböztethető külsőt és márkaneveket választunk, a tesztalanyok szívesen és bőven értékelik majd mindkettőt.

A Slack sprintjében az egyik prototípushoz a valós márkanevet használtuk, a másikhoz azonban újat kellett kitalálnunk. Egyértelmű volt, hogy a tesztalanyok nem hinnék el, hogy egy „Acme” vagy „Clown-Pants” nevű cég valódi lehet. Komolyan csengő elnevezésre volt szükségünk, amely a Slack reális versenytársának tűnik. Néhány lehetőség átgondolása után második számú prototípusunkat a „Gather” névre kereszteltük. Remek választásnak bizonyult: nem volt ugyan igazi termék, de úgy hangzott, mintha az lenne.

A Blue Bottle Coffee hasonló kihívással nézett szembe, amikor különböző ötleteket teszteltek a webáruházukhoz. Álmárkanevekre volt szükségük, amelyek valós kávéforgalmazó cégeknek hangzottak. A „Linden Alley Coffee”, a „Telescope Coflee” és a „Potting Shed Coffee” merültek fel.

A márkanevek kitalálása jó móka, de sok időt veszíthetünk vele. A folyamatot a „Jegyzetelés és szavazás” nevű gyakorlat segítségével tarthatjuk kordában, amely az alábbiakban vázolt módon működik:

Jegyzetelés és szavazás

A sprint során lesz, amikor egy-egy döntéshez információt vagy ötleteket kell gyűjtenünk a csapattagoktól. E módszerrel mindezt rövid úton elintézhetjük. Nagyjából 10 percet vesz igénybe, és mindenre jó: a márkanevek kitalálásától egészen az ebéd előtti étteremválasztásig.

1. A csapattagok kapjanak papírt és tollat!

2. Három perc alatt mindenki csendben írja le az ötleteit!

3. További két perc alatt mindenki nézze át a saját jegyzeteit, és határozza meg a két vagy három legjobbat!

4. Írjuk a táblára az így kiválasztott ötleteket! Ha hét taggal számolunk, összesen tizenöt-húsz elképzelésünk lesz.

5. Két percet szánjunk arra, hogy a résztvevők magukban kiválasszák a nekik legjobban tetsző ötletet!

6. Sorban mindenki mondja el, mit választott. A „szavazatokat” egy-egy pöttyel jelöljük az adott ötlet mellett!

7. A Döntéshozó hozza meg a végső döntést. Elfogadhatja, de figyelmen kívül is hagyhatja a szavazás eredményét.

50. ábra: A Slack sprintjében a teszteléshez kitalált cégnevekről tartott Jegyzetelés és szavazás végeredménye

Szerda délre tehát eldöntöttük, mely megoldásvázlatok adhatnak a legjobb eséllyel válaszokat a sprintkérdésekre, és segíthetnek hozzá a hosszú távú cél eléréséhez. Azt is tisztáztuk, hogy az ötleteket egyetlen prototípusban, egymással ötvözve valósítjuk meg, vagy kettőt, esetleg hármat is kidolgozunk, hogy később a Versenyeztetés során teszteljük őket. Itt az idő az akcióterv elkészítésére, hogy biztosan meglegyünk a prototípussal a pénteki tesztre.

12

Forgatókönyv

Szerda délutánra felsejlik a homályból a pénteki tesztelés. Az idő rövidsége miatt hatalmas a kísértés, hogy a nyertes megoldás kiválasztása után azonnal belefogjunk a prototípus elkészítésébe. Ha azonban alapos akcióterv nélkül vágunk bele, menet közben apró, megválaszolatlan kérdésekbe botlunk, valahogy nem áll össze az egész, a prototípus pedig atomjaira hullhat.

51. ábra: Alaposan kidolgozott akcióterv híján az előre nem látható kérdések teljesen kizökkenthetnek

Szerda délután választ adunk az apró kérdésekre, és akciótervet készítünk. Egészen pontosan egyetlen forgatókönyvvé fűzzük össze a győztes megoldásokat. A keddi háromelemű forgatókönyvhöz hasonlót kapunk, amely azonban ennél hosszabb lesz: tíz-tizenöt, szorosan összekapcsolódó elemből áll, és koherens tervet alkot.

Ez a típusú forgatókönyvírás bevett eljárás a filmiparban. A Pixar filmstúdió, amelynek a nevéhez olyan sikerek fűződnek, mint a Toy Story - Játékháború (Toy Story) vagy A Hihetetlen család (The Incredihles), hónapokat tölt forgatókönyvírással, mielőtt elkészítené a filmet. A Pixar számára az erőfeszítés megtérül: sokkal könnyebb a forgatókönyvet átalakítani, mint újra elkészíteni az animációkat vagy újra felvenni a hanganyagot a világhírű színészekkel.

A sprint természetesen rövidebb és kisebb léptékű, mint egy Pixar-produkció. A forgatókönyvírásnak azonban mindenképpen van értelme. Segít abban, hogy elképzelhessük a kész prototípust, és a megalkotása előtt felismerjünk lehetséges problémákat és zavaró részleteket. Ha előre tisztázzuk ezeket a kérdéseket, csütörtökön semmi nem vonhatja el a figyelmünket.

52. ábra: A prototípus elkészítésének lépései

A Slack forgatókönyve a prototípus működését mutatta be. Nyomon követte a felhasználókat, amint a termékekről (a Slackről és a Gatherről) szóló cikkeket olvasnak, majd ráklikkelnek a weboldalakra, és remélhetőleg elő is fizetnek valamelyik szolgáltatásra.

53. ábra: A Slack prototípus-készítéshez összeállított forgatókönyve

Első ránézésre a forgatókönyv a világ legunalmasabb és legrosszabbul megrajzolt képregényének tűnhet. A Slack csapattagjainak szemében azonban kincset ért, hiszen mindnyájunk számára érthető egységbe foglalta össze a nyerő ötleteket, amelyekről reméltük, hogy ügyfeleink számára is követhetőek lesznek. A táblán a következőket láttuk:

54. ábra: A Slack Chatbotcsapat-forgatókönyve magyarázatokkal

A kész forgatókönyv megalkotói számára éppoly érthető, mint a Slack csapattagjai számára a sajátjuk. Lássuk tehát, hogyan készítsük el a forgatókönyvünket! Menet közben azt is végigkövethetjük, hogyan állt össze a Slack változata.

Mindenekelőtt ki kell választanunk a forgatókönyvíró „művészt”. A szót azért tettük idézőjelbe, mert művészi képességekre valójában nincs szüksége, csupán arra, hogy hajlandó legyen sokat írni a táblára. (Ez ismét jó alkalom lehet, hogy a Facilitátort ne terheljük további feladatokkal.)

Rajzoljunk rácsot!

Szükségünk lesz egy nagyjából tizenöt négyzetből álló rácsozatra, amelynek mindegyike két papírlap nagyságú. Filccel is felrajzolhatjuk a táblára, de ha nem tudunk hosszú, egyenes vonalat húzni, ragasztószalaggal is kialakíthatjuk.

55. ábra: A forgatókönyv vázát jelentő rácsszerkezet felrajzolása

A forgatókönyv rajzolását a bal felső négyzetben kezdjük. Azt a pillanatot jelenítsük meg, amellyel a tesztalanyok pénteken elsőként találkoznak. De mi is legyen az? Mi volna a prototípusunk legjobb nyitómozzanata?

Ha jól eltaláljuk az első lépést, tesztünk minőségét pozitívan befolyásolhatjuk. A helyes kontextus elfeledteti a tesztalanyokkal, hogy csak egy prototípussal van dolguk, és jobb eséllyel kapunk természetes reakciót: mintha csak saját maguk bukkantak volna a termékre. Ha prototípusunk alkalmazás, kezdjük az App Store-ral! Ha müzlisdoboz, egy elképzelt élelmiszerbolt polcával. De mit tegyünk, ha üzleti kommunikációs szoftvert tervezünk?

A Slack a valóságban remek sajtót kapott, és az új felhasználók is gyakran az újsághírek alapján jutottak el a termékhez. Merci azt javasolta, az első jelenet legyen egy hamis The New York Times-cikk amelynek a témája az „új trendek az irodai szoftverek területén”. Ez mindkét prototípus - a Slack és a Gather - bemutatására lehetőséget nyújtana. A forgatókönyvünk tehát így kezdődött:

56. ábra: A The New York Times tesztben használt cikke — itt találkoznak majd először a tesztalanyok a két prototípussal

A hamis újságcikk hasznos nyitóelem lehet. Ugyanezt a megoldást választottuk a Blue Bottle esetében is — egy kitalált The New York Times-cikket, amely feltörekvő, ugyancsak képzeletbeli kávéforgalmazó cégekről szólt.

Természetesen másképpen is indíthatjuk a forgatókönyvet. A Flatiron Health dilemmája az volt, vajon a szoftverük felhasználói megváltoztatnák-e munkafolyamataikat egy új klinikai kutatási eszköz kedvéért. Esetükben egy újságcikknek nem sok értelme lett volna. A Flatiron forgatókönyve egy e-mail-fiókkal kezdődött, a kutatási koordinátorok a terv szerint ugyanis ide kapnák az értesítéseket az új rendszertől. A Savioke nyitójelenetében a vendég bejelentkezik a szállodába, majd ráeszmél, hogy otthon felejtette a fogkeféjét. Az a trükk, hogy egy-két lépéssel a tesztelni kívánt probléma előtt kapcsolódik be a tesztalany.

A nyitójelenet kiválasztása

Hogyan szereznek tudomást az ügyfelek vállalatunk létezéséről? Hol vannak, mit csinálnak éppen a termékünk használata előtt? Kedvenc nyitójeleneteink egészen egyszerűek:

• Böngészés a weben: weboldalunk a többi keresési eredmény közé ágyazódva jelenik meg.

• Hetilap: benne szolgáltatásunk hirdetése.

• Áruházpolc: termékünk megbújik a versenytársaké között.

• App Store: benne elérhető az alkalmazásunk.

• Újságcikk: említi szolgáltatásunkat, lehetőleg néhány konkurensével együtt.

• Facebook-vagy Twitter-hírfolyam: termékünk más posztok között bukkan fel.

Természetesen más lehetséges nyitójelenetek is elképzelhetőek. Kezdhetünk egy hétköznapi rutinnal: egy orvosi szakvéleményeket tartalmazó mappával, egy mérnök beérkező üzeneteket tartalmazó e-mail-fiókjával, vagy egy tanár osztályának szerkesztett hírlevelével. Ha új típusú üzletet tesztelünk, kezdhetünk azzal a pillanattal, amikor a vásárlók belépnek az ajtón.

Általában remek ötlet saját termékünket a versenytársak termékei mellett bemutatni. Pénteken a sajátunk mellett akár néhány konkurens terméket is leteszteltethetünk a próbavásárlókkal.

A forgatókönyvírás egyszerű, ám rengeteg apró döntési helyzet merül fel közben. Fárasztó lehet végighaladni mindezeken, de emlékezzünk: jövőbeli önmagunknak teszünk vele szívességet. Minden meghozott döntés azt jelenti, hogy azzal a témával a prototípus készítésekor már nem kell foglalkoznunk.

A forgatókönyv elkészítése

Forgatókönyvművészünk a táblánál helyezkedik el, a többiek pedig körülötte gyülekeznek. Az első négyzetbe rajzolja a nyitójelenetet. Innen kockáról kockára építjük fel a történetünket, akár egy képregényt. A csapat tagjai menet közben minden lépést megvitatnak.

Amikor csak lehetséges, használjuk a győztes megoldásvázlatokról készült post-iteket, és ragasszuk a táblára őket. Ha hézagra bukkanunk a történetünkben, azaz olyan részlethez érkezünk, amelyről nem született feljegyzés vagy illusztráció, ne dolgozzuk ki - hacsak nem kulcsfontosságú a tesztelés szempontjából. Nem baj, ha a prototípus bizonyos elemei - gombok, menüpontok - nem működnek. Meglepő módon a pénteki teszteken a tesztalanyok gond nélkül figyelmen kívül hagyják az ilyen „zsákutcákat”.

Ha úgy döntünk, hogy a hiányzó részt mégis kidolgozzuk, válasszunk a „Talán legközelebb” kategóriába tett megoldásvázlatokból, esetleg már létező termékünket hívjuk segítségül. Ne próbáljunk ott helyben kieszelni valamit! Szerda délután új ötleteken gondolkodni sem idő-, sem pedig energiaráfordításunk szempontjából nem optimális. Természetesen rajzolnunk kell majd: ahol szükséges, kipótolunk néhány hiányzó részletet, és bővítjük a győztes megoldásvázlatokat, hogy a prototípusunk hiteles legyen. Ne feledjük, rajzunknak nem kell művészi színvonalúnak lennie. Ha virtuális jelenetet dolgozunk ki, rajzoljunk meg néhány gombot és címszót, a klikkelést pedig kis nyíllal jelöljük! Ha az ábrázolt jelenet a való világban játszódik, a pálcikaemberkék és a szóbuborékok többnyire remek szolgálatot tesznek.

A forgatókönyv-készítés nagy valószínűséggel az egész délutánunkat igénybe veszi. Ahhoz, hogy 5 órára végezzünk, a következő irányelveket érdemes figyelembe vennünk:

Azzal gazdálkodjunk, amink van!

Álljunk ellen a kísértésnek, hogy új ötleteket találunk ki: használjuk a már meglévőket!

Ne együtt fogalmazzunk!

A forgatókönyv a címszavakat és a legfontosabb mondatokat tartalmazza! Ne próbáljunk közösen javítani íráskészségünkön! A csoportos szövegírás biztos recept a színtelen, szagtalan fércművekhez, nem is beszélve az időveszteségről. Ehelyett alkalmazzuk a már megfogalmazott részeket, vagy hagyjuk a szöveg kidolgozását csütörtökre!

Ne részletezzük túl a forgatókönyvet!

Forgatókönyvünk pontosan annyira legyen részletes, hogy csütörtökön, a prototípus készítése közben ne merüljenek fel olyan kérdések, hogy „Mi is a következő lépés?” vagy „Ide mi is jön?” Nem kell minden egyes rajznak tökéletesnek lennie, és nem kell minden apróságot most kitalálnunk. Ezekről az dönt majd, aki az adott elem megalkotásáért másnap felelős lesz. Ne feledjük, a szerda nem az aprólékos kidolgozásról szól - haladjunk csak tovább!

A Döntéshozó döntsön!

A forgatókönyvírás azért is nehéz, mert a döntéshozáshoz használható energiánk eleve korlátozott, és részben már kimerítettük délelőtt. Helyzetünket úgy könnyíthetjük meg, ha a Döntéshozóra támaszkodunk. A Slack sprintjében Braden volt a forgatókönyvet felrajzoló „művész”, és Merd hozta a döntéseket. Ez a felállás ugyan külön feladatot jelentett számára, de így végig képesek voltunk megtartani a fókuszt, és nem lassultunk le.

Ne most legyünk demokraták!

Képtelenség minden jó ötletet beilleszteni, és közben értelmes forgatókönyvet alkotni, ugyanakkor nem tölthetjük az egész napot azon vitatkozva, hogy mit foglaljunk bele, mit hagyjunk ki és mit alakítsunk át. A Döntéshozó kérhet tanácsot, vagy bizonyos részeknél elfogadhatja a szakértők véleményét - de ne essünk abba a hibába, hogy minden áron a többség véleményét akarjuk érvényesíteni! A döntést végül egyedül a Döntéshozónak kell meghoznia.

Kétségek esetén vállaljunk kockázatot!

Előfordulhat, hogy nem tudunk minden részletet beilleszteni a forgatókönyvbe. Jusson eszünkbe, hogy a sprint kiválóan alkalmas a kockázatos, potenciálisan megtérülő ötletek kipróbálására. Ezért időnként el kell térnünk a megszokott fontossági sorrendünktől.

Ha egy apró igazítás annyira kiváló és alacsony kockázattal jár a megvalósítása, hogy akár a jövő héten elindíthatnánk a valóságban, valószínűleg nem érdemes beépíteni a prototípusba, mert nem tanulunk belőle semmit. Hagyjuk most ezeket a gyors és könnyű győzelmeket a nagyobb és merészebb megoldások kedvéért!

57. ábra. A Blue Bottle Coffee forgatókönyvében megtaláljuk a kávé kiválasztásához és rendeléséhez szükséges összes kattintást

58. ábra: Részlet a Savioke forgatókönyvéből, ahol a robot kézbesíti a vendég által kért terméket

Az egész elmesélt történet csak 15 perces legyen!

A prototípus teljes tesztelése legfeljebb 15 percet vehet igénybe. Ez rövidnek tűnhet, különösen, hogy a tesztalanyokkal folytatott interjúk 60 percesek lesznek. Időt kell azonban hagynunk a hangos gondolkodásra és a válaszokra - és akkor még nem is szóltunk az interjúk bevezető és lezáró szakaszairól. A 15 perc pedig úgyis több lesz. A korlátozásnak ezenkívül van egy praktikus oka is. Ha ragaszkodunk a 15 perchez, akkor biztosan a legfontosabb megoldásokra koncentrálunk majd - és nem markolunk túl sokat. (Saját tapasztalat: a forgatókönyv minden egyes négyzete nagyjából egy percet jelent a tesztelés során.)

Ha az összes győztes megoldásvázlatot bedolgoztuk a forgatókönyvbe, készen is vagyunk. Lezártuk a sprint legnehezebb szakaszát. A döntések megszülettek, a prototípus terve kész, eljött a szerda este.

A FACILITATOR FIGYELMÉBE

Ne merítsük le az akkumulátort!

A döntésekhez akaraterő kell, amelyből egy-egy nap mindig csak korlátozott mennyiség áll a rendelkezésünkre. Az akaraterőt akkumulátorként is elképzelhetjük, amely a reggelt még teljesen felöltött állapotban kezdi, de minden döntéssel merül egy keveset (a jelenséget döntési kimerültségnek nevezzük). A Facilitátor feladata arról gondoskodni, hogy a döntéshez szükséges akaraterő délután 5-ig kitartson.

Szerdán egyik döntés követi a másikat, a tartalékok pedig gyorsan kimerülnek. A Ragadós döntés lépéseit követve, és a csapattagok folyamatos ötletelését leszerelve ki kell tartanunk 5 óráig.

Mindazonáltal megfontoltnak kell lennünk. Figyeljünk azokra a vitákra, amelyek nem kecsegtetnek gyors probléma-megoldással! Ha ilyesmit észlelünk, a döntést hárítsuk a Döntéshozóra: „Érdekes ez a téma, de ma még sok a dolgunk. Döntsön a Döntéshozó, hadd haladjunk tovább!” vagy „Bízzuk a Döntéshozóra a választást ebben a kérdésben!”

A kisebb részletekkel - a dizájnnal vagy a szövegezéssel -csütörtökön is foglalkozhatunk: „Hagyjuk ezt a döntést arra, aki holnap a prototípus készítése során ezt a részfeladatot kapja!” Ha bárki - akár a Döntéshozó - improvizálni kezd, kérjük meg, hogy majd a sprint után foglalkozzunk új ötletek kitalálásával: „Úgy tűnik, új elképzelések merültek fel. Tényleg érdekesek, és le kellene jegyeznünk őket, hogy ne vesszenek el, de ahhoz, hogy ezt a sprintet befejezzük, a már meglévő jó ötleteinkre kell fókuszálnunk.”

Ez a legutolsó mondat különösen kemény. Senki sem szereti a kreativitást csírájában elfojtani, és az új gondolatok akár jobbaknak is tűnhetnek, mint a megoldásvázlatokban szereplők. Ne feledjük azonban, hogy az elvont ötletek mindig jobban hangzanak, vagyis kidolgozva talán már nem is lennének olyan jók. De még ha a világ legjobb ötleteiről is van szó, a folyamatot nem fordíthatjuk vissza.

A győztes megoldásvázlatok megérdemlik, hogy megmérettessenek a tesztelés során. Ha a felmerülő gondolatok tényleg annyira lenyűgözőek, nem merülnek majd feledésbe a következő hétig.

Csötörtök

Szerdán csapatunk tagjaival együtt kidolgoztuk a forgatókönyvet. Csütörtökön a csak díszlet elve alapján valósághű prototípust készítünk a forgatókönyvünkből. A következő fejezetekben látni fogjuk, milyen gondolkodásmódra, stratégiára és eszközökre lesz szükség ahhoz, hogy mindössze 7 óra leforgása alatt megalkossuk prototípusunkat.

13

Csak díszlet

Szögletes állú cowboy áll a kocsma előtt. Fejébe nyomja a kalapját, és végigpillant a poros úton, ahol öt fekete ruhás férfi ül lóháton, kezükben fegyverrel. A városka lakói az utca végén, a bolt körül gyülekeznek. Az úton port kerget a szél. Némaság ül a tájon, mégis mindenki tudja, hogy valami nincs rendben.

Ha láttunk valaha régi westernfilmet, bizonyára ismerős a jelenet. A jófiúk fehér kalapban, a rosszfiúk feketében, tiszta melodráma. Sokszor maga a város a film legvalószerűbb része: a lécházak, a fajárda és a csapóajtós kocsma.

A vadnyugati helyszínek természetesen sohasem voltak olyan valóságosak, mint amilyennek tűntek. Előfordult ugyan, hogy a rendező izgalmas helyekre bukkant egy-egy elhagyatott szellemvárosban vagy festői olasz faluban. A legtöbb filmet azonban hollywoodi terepen forgatták. A cowboy mögötti kocsma? Csak díszlet, a külső falat készítették el csupán, hiányzik mögüle az épület.

A nézőknek azonban ez egyre megy. A várost csak néhány pillanatig látjuk, aztán magával ragad minket a történet. A környezet valódinak tűnik: nem számít, hogy csak díszlet vagy elhagyatott város, az illúzió működik.

A csütörtök az illúzióról szól. Van egy remek ötletünk, de ahelyett, hogy heteket, hónapokat vagy akár éveket töltenénk a kidolgozásával, egyszerűen lemodellezzük. Egyetlen nap alatt olyan prototípust készítünk, amely valódinak tűnik, akárcsak a régi westernfilmek díszletei. Pénteken pedig minden tesztalany - akárcsak a nézők a moziban - elvonatkoztat majd a környezettől, és csak a lényegre reagál.

Csak a díszletet kidolgozni sokkal könnyebb, mint gondolnánk. Tételezzük fel, hogy egy száznapos projekten dolgozunk, és a kilencvenszázalékos készültség már elegendő a teszteléshez. Egyszerű matematikai számítással azt kapjuk, hogy kilencven nap, azaz három hónap alatt jutunk el eddig. Ám ha csak a „díszletet” készítjük el, az elvárt készültségi fokot egyetlen nap alatt elérhetjük.

Jogosan merülhet fel bennünk: csütörtök reggel még semmi nincs a kezünkben, csak néhány rajz a táblán, és a megoldásvázlatok. Ezek alapján hogyan is várhatnánk, hogy egy nap alatt elkészüljön egy realisztikus prototípus? Nem lehetetlen vállalkozás ez?

Lehetetlen lenne, ha nem végeztük volna el a munka dandárját már hétfőn, kedden és szerdán. A forgatókönyvünk pontosan meghatározza, mit tartalmazzon a prototípus, és mi ne szerepeljen benne. A megoldásvázlatok szövegeket és részletekig menő információt tartalmaznak. A munkához rendelkezésünkre áll továbbá a megfelelő készségekkel felvértezett tökéletes csapat is. Nyilvánvaló: ha több időnk lenne, jobb prototípust készíthetnénk, ez azonban lassítaná a tanulási folyamatot. Nem is lenne baj, ha biztosan a jó úton járnánk, de - nézzünk szembe a keserű igazsággal - nem minden ötlet arat sikert. A legjobb, ha minél előbb kiderül, érdemes-e kockázatot vállalnunk merész ötletünkkel. Hibás elképzelésbe időt és energiát fektetni rettenetes pazarlás.

59. ábra: Ötletünkről hamarabb kiderül, érdemes-e további energiát fektetni bele, ha csak egy illúziót mutatunk be a tesztalanyainknak

A legnagyobb probléma azonban valószínűleg az, hogy minél többet dolgozunk valamin - legyen az prototípus vagy valódi termék annál jobban ragaszkodunk hozzá, és annál kevésbé vesszük komolyan a negatív teszteredményeket. Egy nap múlva még elfogadjuk a visszajelzéseket, de három hónap alatt teljesen elköteleződhetünk az alkotásunk mellett.

60. ábra: Minél többet dolgozunk egy projekten, annál kevésbé vagyunk hajlandóak tanulni az ügyfelek visszajelzéseiből

Eleinte a grafikon megfelelő tartományában vagyunk. Még nem ragaszkodunk a termékünkhöz: ha a teszten nem szerepel jól, elég rugalmasak vagyunk ahhoz, hogy továbbfejlesszük vagy egyszerűen leállítsuk a projektet. Előnyünk abból fakad, hogy rendkívül gyorsan értük el a kilencvenszázalékos készültséget, hiszen csak a díszletet azaz a modellt készítettük el. Kihagytuk a villany-és vízszerelést, és mindössze az utcafrontra korlátoztuk a munkát.

A prototípus-készítés alapelvei

Furcsa, esetleg kellemetlen érzés lehet, hogy csak a díszletet dolgozzuk ki. A prototípus-készítés átmeneti időszakára új filozófiára lesz szükségünk: a tökéletes helyett az elég jó, a tartós minőség helyett pedig a rövid távú szimuláció elfogadására. Ezzel a megközelítéssel érdemes hozzálátni a prototípus elkészítéséhez, amelynek során négy egyszerű alapelvet vegyünk figyelembe!

1. Bármiből lehet prototípus

A kijelentés túlzónak tűnhet, de ez az igazság. Higgyük csak el! Ha a csütörtököt optimistán kezdjük: azzal a meggyőződéssel, hogy megvan a módja a prototípus elkészítésének és tesztelésének, egészen biztosan meg is találjuk. A következő fejezetben hardverek, szoftverek és szolgáltatások modellezésének speciális módszereiről esik szó. A bevett módszerek sokat segíthetnek, de természetesen saját eljárásokat is kiötölhetünk. Ha sikerül megőrizni optimizmusunkat, és magunkévá tenni a megfelelő gondolkodásmódot, azt tapasztaljuk majd, hogy szinte mindig van megoldás.

2. A prototípusok eldobhatóak

Ne modellezzünk le semmit, amit nem vagyunk hajlandóak kihajítani! Tartsuk észben: elképzelhető, hogy prototípusunk nem válik be! Ne engedjünk a kísértésnek, hogy néhány napot vagy hetet is rászánjunk a tökéletesítésre! Az extra energiabefektetésnek az idő múlásával arányosan csökken a hozadéka, ráadásul érzelmileg is egyre inkább kötődünk megoldásunkhoz, amelyről kiderülhet, hogy nem lesz befutó.

3. Csak a szükséges mennyiséget készítsük el, ne többet!

A prototípus feladata, hogy a segítségével kérdéseket válaszoljunk meg. Csak ezekre a problémákra koncentráljunk! Nincs szükség minden tekintetben működőképes termékre, csak egy valóságosnak tűnő díszletre, amelyre a tesztalanyok reagálhatnak.

4. A prototípusnak igazinak kell tűnnie!

A pénteki teszt során csak akkor kaphatunk megbízható adatokat, ha a tesztalanyoknak nem a képzeletükre kell hagyatkozniuk, hanem valóságosnak tűnő termékkel szembesülnek. Reakciójuk így lehet valódi és hiteles.

Vajon mikor elég valóságos egy prototípus? A pénteki teszt során őszinte ügyfélreakciót szeretnénk kiváltani. Ha valamiféle tákolmánnyal rukkolunk elő - rajzolt „papírprototípussal” vagy elképzelésünk leegyszerűsített wireframe-jével -, megtörjük az illúziót.

Kizökkent tesztalanyaink ilyenkor visszajelzési üzemmódba váltanak: megpróbálnak segíteni, és különféle ötletekkel állnak elő. Csakhogy míg az ügyfélreakció felbecsülhetetlen értékű a pénteki teszt során, a kritika fabatkát sem ér.

Az arany középút

A kritika és a válaszreakció között alapvető különbség rejlik. Prototípusunknak őszinte reakciót kell kiváltania. Legyen olyan valósághű, amennyire csak lehetséges, anélkül, hogy túllépnénk az egynapos időkeretet. A GV egyik partnere, Daniel Burka szerint az arany középúton kell maradnunk. A túlságosan silány minőségű prototípus esetében a tesztalany nem hiszi el, hogy valódi termékkel áll szemben. A túlságosan magas minőségű darabon pedig egész éjjel dolgozhatunk, mégsem készül el. Pont a megfelelő szintet kell eltalálnunk: az arany középutat.

61. ábra: Meg kell találnunk az arany középutat: kellően, de nem túlságosan valósághű prototípust készítsünk!

Az arany középút természetesen minden termék esetében mást jelent. A következőkben öt csapat példáját mutatjuk be, amelyek tagjai különféle termékeket modelleztek: az iPadre készített applikációtól egészen a klinikáig. Történeteikből kiderül, hogyan alkalmazták az arany középút szabályát és a prototípus kidolgozásához szükséges gondolkodásmódot. A FitStar nevű vállalattal kezdünk, amelynél a csapattagoknak roppant bonyolult prototípust kellett megalkotniuk - ráadásul a legfontosabb ember jelenléte nélkül.

FITSTAR

Kérdés: Hogyan magyarázhatnánk el új fitneszszoftverünket?

Formátum: Szimulált App Store és iPad-alkalmazás

Eszközök: Keynote (prezentációs szoftver), színészi alakítás,

iPhone-videók, iPad

„Az emberek félreértik az alkalmazásunkat. Letöltik, és ki is próbálják. De nem értik a lényegét, valami másnak hiszik.” — Mike Maser hátradőlt a műanyag székben San Franciscó-i irodánkban. Viseltes baseballsapkája és kifakult kockás sportinge alapján egyáltalán nem tett olyan benyomást, mint aki profi atlétákkal lóg, és videókat forgat Los Angelesben.

Mike a FitStar nevű startup vezérigazgatója. 2013-ban és 2014-ben a cég iPad-alkalmazása megnyerte az Apple hőn áhított „az év legjobb applikációja” díját. Az App Store „Egészség” kategóriájában a legkeresettebb termékek között szerepelt. 2015-ben egy fitnesztechnológiai vállalat, a Fitbit vásárolta fel.

2012-ben azonban - Mike és alapítótársa, Dave Grijalva kivételével - még senki nem ismerte a céget. A GV befektetett a FitStarba, Mike és Dave pedig egy hetet töltött a társaságunkban. A sprint céljául azt tűztük ki, hogy rájöjjünk, hogyan lehetne minél érthetőbben elmagyarázni az alkalmazás lényegét.

Mike és Dave álma az volt, hogy személyre szabott fitneszedzést kínáljanak tömegeknek. A személyi edzők drágák, a tréningeket pedig nehéz beilleszteni a zsúfolt hétköznapokba.

„A legtöbb ember számára egyszerűen megoldhatatlan” - vélte Mike. Kitűnő kapcsolatokat ápolt a szórakoztatóiparban, így a FitStar az elképzelhető legjobb személyi edzőt szerezte meg: Tony Gonzalez fitneszgurut, aki ráadásul a Nemzeti Futball Ligában (National Football League) is játszott. Több száz órányi filmet forgattak le, amelyeken Tony különféle gyakorlatokat mutat be különböző edzettségi szinteken. Dave, aki programozóként korábban videojátékokat készített, kifejlesztette az algoritmusokat, amelyek edzéstervekké fűzték össze az egyes klipeket.

Automatizált személyi edzőt is alkottak, amelynek segítségével az edzésterv személyre szabhatóvá vált, így a felhasználó edzettségi szintjéhez és céljaihoz is illeszkedett. A felhasználó fejlődésével az edzések is fokozatosan nehezedtek. Az alkalmazást piacra is dobták, a FitStar azonban még várt a promócióval, amíg biztos lehetett abban, hogy a felhasználók értik a működését.

Csakhogy sokan értetlenül álltak a termék előtt. A személyre szabható edzésekről szóló üzenetet nem sikerült megfelelően közvetíteni. Az első felhasználók a régi VHS-felvételekhez vagy a tévében árult DVD-khez hasonló egyszerű fitneszvideónak tartották.

„Ha pedig ez az elképzelés már rögzült az emberek fejében, azon nagyon nehéz változtatni” - mondta el Dave.

A sprint szerdájának délutánjára számtalan, az iPad-applikáció első felhasználói élményével kapcsolatos, ígéretes ötlet állt Mike és Dave rendelkezésére, az alkalmazás-áruház szövegének javításától a gyakorlatok közötti új animációkig.

Mike kedvenc ötletéről sajnos kiderült, hogy lehetetlen prototípust készíteni belőle. Tony Gonzalezzel akart videókat felvenni, ahol a beállításoknál Tony kérdezi ki a felhasználót. A való világban a személyi edző ott áll mellettünk, és beszélgethetünk vele. Mike a nyakát tette volna rá, hogy a kétirányú kommunikáció segítségével közvetíthető lenne, milyen komolyan testre szabható a szoftver.

Tony azonban nem vett részt a sprinten. Az ország másik végében játszott az Atlanta Falcons csapatában. Ráadásul egy iPad-alkalmazás új verzióját képtelenség egyetlen nap alatt elkészíteni. De ha sikerülne is: az App Store-ban nem lehet elindítani a pénteki tesztelésre. Egyetlen napunk volt a tesztalanyok érkezése előtt, és a megépíthetetlen prototípussal egy ránézésre lehetetlennek tűnő feladat előtt álltunk.

A díszlet elve alapján működő prototípus elkészítését tűztük ki célul. Csütörtök reggel szétosztottuk a feladatokat. Dave magához ragadta a laptopját, és írni kezdte a szöveget a Tony-féle videós bemutatkozáshoz. Mike önként vállalta, hogy eljátssza Tony szerepét: tréningruhát húzott, felvételre állította az iPhone-ját, és felolvasott a szövegből.

Hogy mi lett a szoftverrel? A FitStar ennyi idő alatt nem tudta újraprogramozni és kiadni az iPad-alkalmazást. De nem is volt szükség valódi alkalmazásra. Eszünkbe jutott, hogy az iPaden futtatni lehet az Apple Keynote nevű, PowerPointra hasonlító prezentációs szoftverét. A teljes képernyőn futó diavetítés pedig pont úgy néz ki, mint egy igazi alkalmazás. Még videókat is lejátszik.

A forgatókönyvet részekre osztottuk: mindenkinek jutott egy-egy szekció, amelyen dolgozhatott. A forgatókönyvet és a terveket sorvezetőként használva képernyőről képernyőre felépítettük a prototípust. Találtunk egy sablonkészletet, amelyben még valósághű iPad-gombok és ikonok is voltak. Fotókat és illusztrációkat illesztettünk be a meglévő FitStar-alkalmazásból, hogy még valóságosabbnak tűnjön a dolog. Mike és Dave videóit is beszerkesztettük a diavetítésbe.

A tökéletes illúzió eléréséhez képernyőképeket is használtunk az App Store-ból, amelyek a FitStar alkalmazását jelenítették meg az „Egészség” kategóriában, sőt az installáció folyamatát is bemutatták. A diák elkészítése után John vállalta az Összeállító feladatkörét: végignézte, és úgy vágta össze az anyagot, hogy diáról diára minden egyes részlet konzisztens legyen.

A nap végére művünk úgy nézett ki, mint egy igazi szoftver - annak ellenére, hogy ilyen szoftver egyáltalán nem létezett. A FitStar prototípusa pontosan olyan volt, mint a régi westernfilmekben az épületek díszletei: az illúzió pár percig, bizonyos szögből nézve működött. De ez éppen elég volt ahhoz, hogy Mike és Dave sprintkérdésére — „Elmagyarázhatjuk-e az alkalmazást úgy, hogy az új felhasználók jobban megértsék?” - választ kaphassunk. Eltelt a csütörtök, a FitStar pedig készen állt a tesztre.

Néhány megoldás működött. Mike magyarázó videói hatásosnak bizonyultak. A tesztalanyok saját szavaikkal megfogalmazták az alkalmazás lényegét („Egyfajta automatizált személyi edző”), és fizetni is hajlandóak lettek volna érte („Előfizethetek rá most rögtön?”). Más megoldások viszont csődöt mondtak. A bevezető beszélgetés utáni videóban Dave fehér orvosi köpenyben dr. Algo Ritmusként bemutatkozva magyarázta el a szoftver működését. Addigra azonban a tesztalanyok már értették a dolgot, és inkább edzeni akartak. Dr. Algót szükségtelennek, sőt egyenesen ellenszenvesnek találták (természetesen nem Dave színészi képességei miatt).

A FitStar számára a piaci siker a minőség függvénye volt. Sprintjük során azonban minden azon múlott, elég valóságosnak tűnik-e a prototípusuk ahhoz, hogy választ kapjanak a kulcskérdésekre. Elegendő információhoz jutottak, most már ki tudták választani a megfelelő megoldásokat és képesek voltak kiiktatni a rosszakat - mindezt pedig olyan prototípussal, amelyet mindössze hét óra alatt készítettek.

SLACK

Kérdés: Hogyan magyarázhatnánk el a Slacket a technológiai újításokhoz kevésbé értő felhasználóknak?

Formátum: Két, interaktív szoftveren alapuló, egymással versengő weboldal

Eszközök: Keynote, InVision (prototípus-készítő szoftver),

az igazi Slack és némi színészi alakítás

A Slacknek két olyan, egymással vetélkedő ötlete volt, amelyekből prototípust akartak készíteni. Az első a Tárlatvezetés, amely lépésről lépésre mutatta be a rendszert. A Blue Bottle esetéhez hasonlóan ezt az ötletet is le lehetett modellezni egy weboldalt idéző diasorozattal. Ez a feladat nem volt megerőltető.

A másik elképzelés, a Chatbotcsapat azonban bonyolultabbnak tűnt. A megoldásvázlat szerint számítógép-vezérelt robotok küldtek üzeneteket egymásnak, sőt a felhasználók üzeneteit is megválaszolták. Ahhoz, hogy mindez valósághű legyen, a robotoknak számos kérdésre és megjegyzésre kellett válaszolniuk, ez pedig diákkal megoldhatatlannak tűnt.

Végül Merci találta meg a megoldást: tegyünk úgy, mintha mi magunk volnánk a chatbotok. A teszt során az algoritmusok nevében mi küldjük az üzeneteket, és mi is válaszolunk - persze nem túl kifinomultan. Ha az ötlet sikert arat, a Slacknek természetesen meg kell írnia a chatbotokat irányító szoftvert. Arra ugyanis nem állíthatnak fel csapatokat, hogy minden egyes potenciális felhasználóval kommunikáljanak - mindez több ezer, sőt több millió fős gárdát igényelne. A teszt idejére azonban, ahol mindössze négy ügyféllel kellett levelezni, a megoldás megfelelőnek tűnt.

FOUNDATION MEDICINE

Kérdés: Milyen alapvető információkra van szükségük

az onkológusoknak, hogy dönthessenek a kezelésekről?

Formátum: Papíralapú orvosi jelentés első oldala

Eszközök: Keynote, valósághű tesztadatok, nyomtató

Korábban már találkoztunk hasonló profilú céggel, a Flatiron Health-szel, amelynek csapattagjai azzal a bonyolult helyzettel birkóztak, hogyan lehet daganatos betegeket klinikai kutatásokra bejuttatni. A bostoni székhelyű Foundation Medicine, amelyben a GV szintén befektető volt, a rákos betegek gondozásának másik aspektusán dolgozott: a lehetséges gyógymódok megtalálását segítő DNS-analízisen.

2012-ben a Foundation Medicine kidolgozott egy „FoundationOne” elnevezésű tesztet. Laboratóriumuk egyetlen szövetminta elemzésével fel tudta sorolni a rákkal kapcsolatba hozható genomikus elváltozásokat és a lehetséges gyógymódokat.

Tesztjük úttörő jelentőségűnek számított. A FoundationOne diagnózisa addig ismeretlen mennyiségű információt tárt fel, és meglepő kezelési módokat tett lehetővé. Ugyanakkor kihívás elé állította a céget: a rengeteg adat még a komoly szaktudással bíró onkológusokat is zavarba ejtette. Akkoriban a FoundationOne eredményeit az érintettek papíralapon kapták meg, a cég pedig eltökélte, hogy a lehető legnagyobb mértékben megkönnyíti a dokumentumok értelmezését. A sprint módszerének alkalmazása mellett döntöttek, céljuk pedig néhány új ötlet kipróbálása volt.

A résztvevők úgy határoztak, hogy a szakvélemény első oldalára koncentrálnak. Nyilvánvalóan ez az első dolog, amellyel az orvos a vizsgálatok eredményeinek tanulmányozásakor szembesül. Ám ha az orvos siet - és az onkológusoknak jellemzően kevés az idejük-, az is elképzelhető, hogy csak ezt az oldalt nézi át. A Foundation Medicine ezért minél több fontos információt akart az első oldalra sűríteni.

A sprint során három egymással vetélkedő ötlet merült fel az orvosi szakvéleményre. A tervek megvalósítása több hónapos munkát és komoly minőségbiztosítási erőfeszítéseket igényelt volna, hiszen az orvosi szakvéleményeknek száz százalékig pontosnak kell lenniük. A prototípushoz azonban csak azt kellett kitalálnunk, melyik ötlet a legígéretesebb, és nem kellett a valódi jelentésekkel szemben támasztott szigorú minőségi követelményeknek megfelelnünk. A laboratóriumi analízisen sem kellett változtatnunk; ezek a feladatok mind későbbre maradtak. Érdeklődésünk csak arra a néhány kulcsfontosságú percre korlátozódott, amikor az onkológus átnézi az első oldalt.

Bizonyára nem meglepő, hogy ismét a Keynote-ot használtuk a jelentések modellezésére. Három két-két fős csapatra oszlottunk. A csapatok egyik tagjának az volt a feladata, hogy a diákat megtervezze, méghozzá A4-es méretben. (A papíron megjelenített prototípus csak akkor elfogadható, ha a termék, amelyhez készül, maga is papíralapú.) Egy másik résztvevő felelt az információk - a genomikus adatok, az ajánlott gyógykezelések és a többi onkológiai részadat - pontos és valósághű összeállításáért. Ha az onkológusoktól őszinte reakciót vártunk, az adatsoroknak valóságosnak kellett tűnniük. Valós betegek adatainak felhasználása etikátlan lett volna, de a Foundation Medicine olyan valósághű, mégsem valódi adatokkal is rendelkezett, amelyeket belső használatra tartottak. A sprintcsapat néhány szakértője pedig ki tudott találni hitelesnek tűnő eredményeket is.

A nap végére három szakvélemény-prototípusunk volt. Mindegyik egy-vagy kétoldalas, Keynote-tal készített, nyomtatott. A régi, sprint előtt készült dokumentumok kötegén hevertek - új díszletként egy régi, vadnyugati városkával a háttérben. Amikor a Foundation Medicine pénteken bemutatta őket az onkológusoknak, teljesen valódinak hatottak.

SAVIOKE

Kérdés: Hogyan reagálnak majd a vendégek a személyiséggel rendelkező robotra?

Formátum: Valódi robot iPad-érintőképernyővel

Eszközök: Keynote, hangeffektgyűjtemény, iPad, robot,

távirányító, hotelszoba, szerepjáték

A Savioke-nál találkoztunk az egyik legbonyolultabb prototípus-készítési feladattal. A kézbesítő robot karakterét és viselkedését kiszállítás közben teszteltük: a robot mozgását, a csilingelését és pityegését, az érintőképernyős interakciót az „arcán”, sőt az automatizált telefonhívás idejét és szövegét is. Rengeteg változót tanulmányoztunk egyszerre, beleértve a robot valódi helyváltoztatását is.

Ekkora kihívással szembesülve a csapattagoknak minden különleges képességüket és eszközüket be kell vetniük a siker érdekében. A Savioke korábban már elkészítette a robot lényegi részeit, az alapvető összetevők és viselkedési jellemzők tehát adottak voltak. A prototípust a meglévő elemekre építhettük: mintha a stúdió helyett egy festői kisvárosban forgattunk volna westernfilmet.

Négy fontos komponenst azonban csütörtökön kellett megalkotnunk. Az első a robot örömtánca volt. A tökéletes koreográfiát lekódolni túl soká tartott volna, így Tessa Lau, az informatikai fejlesztések igazgatója és rendszermérnök kollégája, Allison Tse úgy döntöttek, inkább távirányítót használnak. Csütörtökön begyakorolták a kiszállítás menetét: egy PlayStation videojáték távirányítójával mozgatták a robotot.

A második kihívást a robot képernyője jelentette. Adrian Canoso, a Savioke vezető dizájnere szerencsére tudta a megoldást. A szemek mozgását és jó néhány egyszerű érintőképernyős interakciót diasorozattal modelleztek.

A robotnak aztán új hangot is kellett alkotnunk. Adrian korábban hangmérnökként dolgozott. Gigantikus fejhallgatójával hamarosan munkához látott: a hangfájlokat egy ingyenesen letölthető hangtárból gyűjtötte össze.

Végül az automatizált, a robot megérkezésekor lefolytatott telefonhívást kellett modelleznünk. A végleges verzióban roppant kifinomult szoftveres megoldás követi majd, merre jár a robot az épületben. A teszthez azonban elegendő volt, hogy a folyamatot figyelő Allison maga hívta fel a vendéget, amikor a robot a szobája elé érkezett. Mindössze azt kellett megoldanunk, hogy kissé vontatottan és gépi hanghoz hasonlóan szólaljon meg.

A legtöbb csapat nem építene egyetlen nap alatt működő robotprototípust - de erre általában nincs is szükség, ha nem robotokkal foglalkoznak. Bevethető készültségű robotjával a Savioke nem a nulláról kezdte a prototípus megépítését. Néhány komolyabb funkciót még le kellett modellezni, de rendelkezésükre állt a megvalósításhoz szükséges összes mérnöki és tervezési szaktudás. A nap végére a robot táncolt, füttyögött és mosolygott.

ONE MEDICAL GROUP

Kérdés: Képes-e egy munkavállalókra szakosodott

orvosi rendelő gyermeket nevelő családoknak is megfelelő szolgáltatást nyújtani?

Formátum: Egyetlen este nyitva tartó orvosi rendelő

Eszközök: Orvosi rendelő, egészségügyi személyzet,

banánok, zsírkréták

A One Medical merész küldetésre vállalkozott: jobb orvosi szolgáltatást akart nyújtani mindenkinek. Kialakították alapellátással foglalkozó rendelőik hálózatát szerte az Egyesült Államokban - San Franciscótól New Yorkon, Bostonon, Chicagón, Washingtonon és Phoenixen át egészen Los Angelesig. A bejelentkezés napján elérhető rendelési időpontjaikkal, mobilalkalmazáson keresztül nyújtott kezeléseikkel, a betegekre szánt bőséges idővel és a csodálatos belső terekkel több ezer elkötelezett pácienst szereztek.

A páciensek többsége a technológiai fejlesztésekért rajongó fiatal munkavállaló volt, akiktől a „mobilalkalmazáson keresztül nyújtott kezelés” sem áll távol. Ügyfélkörük gyorsan növekedett, de a One Medical szélesebbre kívánta tárni kapuit. Egyre több páciensük alapított családot, így logikusnak tűnt, hogy orvosi szolgáltatásukat meglévő pácienseik csecsemőire, kisgyermekeire és tizenéves gyerekeire is kiterjesztik.

A One Medical egy helyen szeretett volna szolgáltatást nyújtani gyerekeknek és felnőtteknek. Jó néhány gyermekellátásban tapasztalt orvost felvettek, de az első komplex rendelőintézet megnyitása előtt szerettek volna megbizonyosodni arról, hogy a betegek jó élményekkel távoznak majd tőlük.

Hogy lehet lemodellezni egy komplett orvosi rendelőt? A Savioke-hoz és a Slackhez hasonlóan a One Medical is már meglévő elemeket fejlesztett tovább. Chris Waugh, a cég tervezésért felelős vezérigazgató-helyettese kiötlött egy tervet: a One Medical egyik rendelőjét egyetlen estére igazi családi rendelőintézetté alakítják.

Este 6-kor a San Franciscó-i Hayes Valley Clinic bezárta kapuit. Chris és csapata nekiláttak a munkának. Több ötletük is volt, hogyan tudnák megőrizni a felnőttek körében népszerű kifinomultságot, amellett, hogy a helyszínt gyerekek számára is vonzóvá tegyék.

Hoztak papírt és zsírkrétát. Banánt, almát, müzliszeleteket és gyümölcsleveket raktak ki. Volt egy kincsesláda is, tele játékokkal, de mivel nem akarták túlságosan gyerekessé tenni a fogadótermet, az asztal mögé rejtették. Két gyermekorvos volt jelen, és két One Medical-alkalmazott foglalta el a helyét a váróteremben. Mindenki tudta a feladatát. Eljött a teszt pillanata.

Nemsokára megjöttek a gyerekek. Chris öt családot gyűjtött össze. A tesztelés nem indult zökkenőmentesen - és ezt szó szerint is érthetjük. A Hayes Valley Clinic bejáratának kiugró pereme kerekesszékkel kikerülhető volt, a babakocsiknak azonban nehézséget okozott.

„A gyerekek majdnem kipotyogtak a babakocsiból” - idézte fel Chris.

A következő meglepetést a babakocsik tartalma jelentette.

A családok teljes menetfelszereléssel jöttek. Játékok, váltóruhák, rágcsálnivalók. Ráadásul jöttek velük a testvérek, nagyszülők és bébiszitterek is. A kíséret nélkül érkező felnőttek számára kialakított tér zsúfolásig megtelt. A One Medical csapattagjai felismerték, hogy másképpen kell kialakítaniuk a fogadóteret, ha családi rendelőként szeretnének működni.

A cég a recepció fontosságát is alulbecsülte. A gyerekek érkezéskor zaklatottak voltak: a helyszín ismeretlen terep volt, a kicsik pedig általában a fájdalmas oltásokkal azonosítják a rendelőket.

Hatalmas szerencsénk volt a csapatunkkal. Taken és Rachel (két menedzser) szuperbarátságos üzemmódba kapcsoltak, vidáman üdvözölték a gyerekeket, és megpróbálták megnyugtatni őket. Nem szerepelt ugyan a forgatókönyvben, de ügyesen megmentették a helyzetet.

A vizsgálószobák is meglepetéseket tartogattak. A One Medical rendelőiben az orvosok az asztal mögött ülnek, természetesebb légkört teremtve, mintha görgős székükről a vizsgálóasztalon fekvő beteggel beszélgetnének. Csakhogy a gyerekek jelenlétében az íróasztal zavaró tényezőnek bizonyult. „Amit tudtak, megfogdostak. Minden fiókot kinyitottak.”

A gyerekek mindezek ellenére jól érezték magukat, az íróasztal-probléma nem bizonyult végzetesnek. A későbbi interjúk során kiderült, hogy a vizsgálószobák belső kialakítása sokkal inkább a szülőket zavarta. Nekik volt nagyobb szükségük a bátorításra, a rendelőben uralkodó káosz pedig megnehezítette az orvossal való kommunikációt. Apró, de a biztonságérzet szempontjából fontos részlet volt ez, amely szerencsére könnyen orvosolhatónak bizonyult.

Amikor a One Medical néhány hónappal később megnyitotta első családi rendelőintézetét, készen álltak arra, hogy egy helyszínen lássanak el felnőtteket és gyerekeket, meglévő állományukból pedig orvosokat is biztosítottak. A fogadótér tágasabb lett, eltűntek a zavaró íróasztalok, és kiugró peremek sem nehezítették többé a babakocsik közlekedését.

14

Prototípus-készítés

A csütörtök kicsit különbözik a sprint többi részétől. Minden prototípus más és más, ezért nincs olyan egyértelmű, lépésről lépésre leírható folyamat, amelyet mindenki követhetne. Sok száz saját prototípus elkészítése után mégis összeállítottunk négy gyakorlatot, amelyek mindig megmutatják a helyes irányt.

1. Válasszuk ki a megfelelő eszközöket!

2. „Oszd meg és uralkodj!”

3. Állítsuk össze!

4. Tartsunk próbaüzemet!

Elsőként lássuk a hozzávalókat: a csapattagok napi munkájához szükséges tárgyakat és eszközöket, továbbá a szoftvereket, folyamatokat és módszereket, amelyeket a magas szintű felhasználói élmény elérésére használhatunk. A nehézséget az okozza, hogy a prototípus készítésére valószínűleg nem alkalmasak.

Sajnos ez a helyzet. Nem számít, hogy tervezőkkel, mérnökökkel, építészekkel, marketingesekkel, esetleg más kreatív munkatársakkal dolgozunk együtt, vagy éppen boltot vezetünk, szolgáltatást nyújtunk, esetleg kézzelfogható terméket gyártunk. Csapatunk szokásos eszköztára jó eséllyel nem lesz megfelelő a prototípus összeállítására. Ezek az eszközök túlságosan tökéletesek és lassúak. Ne feledjük: a prototípus nem valódi termék, csak annak kell látszania. Ellátási láncokkal, márkaépítési irányelvekkel vagy értékesítési tréningekkel most nem kell törődnünk. Nem kell minden pixelnek tökéletesnek lennie.

A jó hír az, hogy nem sokkal ezelőtt mi magunk is ugyanebben a helyzetben voltunk. Alkalmazásokat és weboldalakat terveztünk, magabiztosan kezeltünk olyan eszközöket, mint a Photoshop, és olyan programnyelveket, mint a HTML vagy a JavaScript. Azután rátaláltunk a prezentációkészítésre kifejlesztett Keynote-ra, amely remek prototípusgyártó eszköznek bizonyult. Könnyen kezelhető tervező eszköztárával vonzó megjelenést kölcsönözhetünk szinte mindenféle anyagnak. Ez a program is diákon alapul, amelyek a képes forgatókönyv keretéhez hasonlítanak. Szöveget, vonalakat és alakzatokat, fotókat, képeket, kattintható hotspotokat, animációkat vagy más interaktív funkciókat illeszthetünk bele. Akár video-és audiofájlokat is beszerkeszthetünk az anyagunkba, ha szükséges.

Talán furcsán hangzik, de 90%-ban biztos, hogy a szükséges prototípusok elkészítéséhez használható lesz a Keynote. Persze nem tudható előre, ki milyen prototípust képzel el, ezért teljes bizonyossággal valóban nem merjük kijelenteni, de az eddig levezetett száznál is több sprint során alig fél tucat esetben nem vált be az alkalmazás. Ha pedig Windows-felhasználók vagyunk, a PowerPoint is megfelel a prototípus-készítésre. Nem olyan jó, mint a Keynote, de egy gyors internetes kereséssel olyan sablongyűjteményeket találhatunk, amelyek segítségével valósághű prototípusokat alkothatunk.

Többnyire szoftveres termékekhez, például alkalmazásokhoz vagy weboldalákhoz készítünk prototípusokat - ilyenkor a Keynote-tal alakítjuk ki az egyes képernyőképeket. Előfordul, hogy teljes képernyős módban futtatjuk a diabemutatókat, és ez is elég jól működik. Néha azonban kifejezetten prototípus-készítésre tervezett szoftvert alkalmazunk (igen, ilyen is van!) a képernyőképek összefűzésére és a böngészőben vagy mobiltelefonon való megjelenítésükre.

Természetesen nem csak szoftverekkel foglalkozunk. A 179-180. oldalon olvashattunk a Foundation Medicine nevű rákdiagnosztikai központról, ahol a termék papíralapú orvosi szakvélemény. Ezt is Keynote-tal készítettük, majd kinyomtattuk, és úgy mutattuk meg az onkológusoknak. (Hadd hangsúlyozzuk: papíralapú prototípust csak ilyen jellegű feladatokhoz van értelme készíteni.)

Kézzelfogható termékeknél a Keynote kevésbé használható: ilyenkor 3D-nyomtatásra vagy a meglévő termék módosítására lehet szükség. Persze ne feledjük: számos hardvereszközhöz tartozik szoftverinterfész. Emlékezzünk csak a Savioke esetére, ahol a prototípus-készítés egyik elemeként iPadet illesztettünk a robotra. És hogy mi futott azon az iPaden? Keynote. A siker tehát töretlen.

Sok kézzelfogható terméknél nincs is szükség a modellezésre. Egyszerű és nagyszerű megoldás a tájékoztatás, amikor a termék helyett annak értékesítés során használt weboldalát, videóját, brosúráját vagy diabemutatóját modellezzük le. Rengeteg beszerzési döntés születik (vagy alapozódik meg) online anyagok alapján vagy éppen telefonon. Marketinganyagunkkal megismerhetjük ügyfeleink reakcióit, ha nem is a termékre, de a terméket beharangozó dokumentumokra. Így kiderülhet, mely funkciói lesznek fontosak, megfelel-e az ára stb. Talán már sejtjük: az ilyen jellegű prototípus-készítés legmegfelelőbb eszköze a Keynote.

Természetesen nem minden prototípushoz értünk, és a Keynote sem mindig a legjobb eszköz, különösen, ha ipari termékekkel vagy személyre szóló szolgáltatással dolgozunk, mint például a One Medical családi klinikája. Néhány egyszerű megoldást összegyűjtöttünk az évek során.

Válasszuk ki a megfelelő eszközöket!

Ha nem vagyunk biztosak abban, hogyan alkossuk meg prototípusunkat, kezdjük a következőkkel:

• Ha képernyőn megjelenő termékről van szó (weboldal, alkalmazás, szoftver stb.), használjunk Keynote-ot, PowerPointot vagy weboldal-szerkesztőt, például a Squarespace-t!

• Ha a termék papíralapú (jelentés, brosúra, szórólap stb.), használjuk a Keynote-ot, a PowerPointot vagy egyéb szövegszerkesztőt, például a Microsoft Wordöt!

• Ha szolgáltatásról van szó (ügyféltámogatás, ügyfélszolgálat, orvosi ellátás stb.), írjunk szövegkönyvet, a sprintcsapat tagjai pedig váljanak színészekké!

• Ha a prototípus helyiség (bolt, irodai fogadótér stb.), alakítsunk át egy meglévő helyszínt!

• Ha a prototípus tárgy (kézzelfogható termék, gépezet stb.), alakítsunk át egy meglévő tárgyat, 3D-nyomtatással nyomtassuk ki a prototípust, vagy modellezzük csak a marketinganyagot Keynote, PowerPoint és a termékről készült fotók vagy számítógépes grafikák segítségével!

Az egynapos prototípus-készítés ijesztőnek tűnhet, de ha különböző területek szakértőiből állítjuk össze a csapatot, biztosak lehetünk benne, hogy rendelkeznek a szükséges tudással. A munka dandárját valószínűleg néhány ember fogja elvégezni, de minden alkalommal kiderül, hogy jut szerep mindenkinek. Ha kiválasztottuk az eszközöket, itt az idő, hogy kiosszunk egy-két feladatot.

„Oszd meg és uralkodj!”

A Facilitátor segít kiosztani az alábbi szerepköröket:

• Modellezők (2 vagy több fő)

• Összeállító (1 fő)

• Szövegíró (1 fő)

• Eszközbeszerző (1 vagy több fő)

• Interjúkészítő (1 fő)

A Modellezők hozzák létre az egyes elemeket (képernyőket, oldalakat, alkatrészeket). Elsősorban tervezők vagy mérnökök alkalmasak erre a feladatra, de bárki vállalhatja, akiben buzog az alkotás iránti vágy.

Csütörtökön legalább két Modellezőre lesz szükség. Eddig meredek történetekkel találkoztunk, amelyek robotokról, orvosi szakvéleményekről és videókról szóltak. Ne feledjük: csapatunk tagjaiban egészen biztosan megvan a képesség arra, hogy saját szakterületükön prototípust készíthessenek a mi cégünk termékéről.

Az Összeállító gyűjti össze az egyes elemeket a Modellezőktől, hogy tökéletesen egymáshoz illessze őket. Legtöbbször tervező vagy mérnök tölti be a szerepet, de a prototípus formátumától függően szinte bárki megteheti. A legjobb Összeállító aprólékos és ügyel a részletekre. Reggel kioszthat néhány irányelvet, amelyeket a többieknek követniük kell, majd ebéd után, amikor a Modellezők elkészülnek az elemekkel, hozzáláthat a prototípus összeállításához.

Minden sprintcsapatnak szüksége van Szövegíróra: ez az egyik legfontosabb szerep. A 9. fejezetben, a 120. oldalon már szó esett a tervek szövegezésének fontosságáról, a prototípussal kapcsolatban pedig arról, milyen fontos, hogy valósághű legyen. Nem készíthetünk valódinak tűnő prototípust valóságtól elrugaszkodott szövegekkel.

Egy elkötelezett Szövegíró kiemelt szerephez jut, ha tudományos, műszaki vagy más speciális ágazatban dolgozunk. Gondoljunk csak a Foundation Medicine rákgenetikai jelentésének prototípusára: akárki nem írhatott volna orvosilag megbízható és valósághű szöveget, ezért a területet szakértő szinten ismerő termékmenedzsert kértünk fel a Szövegíró szerepére.

Legalább egy Eszközbeszerzőre is szükségünk lesz. Nem a leglátványosabb feladatkör (bár maga az elnevezés elég hangzatos), de kulcsfontosságú a gyors modellezéshez. A prototípusunkban bizonyára lesznek fotók, ikonok vagy kész szövegrészek, amelyeket nem kell a nulláról elkészíteni. Az Eszközbeszerzők fésülik át az internetet, a képgyűjteményeket, a saját termékeket, és bármilyen más helyet, ahol a hozzávalók fellelhetőek. Mindez felgyorsítja a Modellezők munkáját, akiknek nem kell megállniuk, és felkutatniuk a prototípushoz szükséges apró elemeket.

Az Interjúkészítő a végén jut szerephez, amikor a kész prototípussal levezényeli a pénteki ügyfélinterjúkat. Csütörtökön meg kell írnia az interjúk szövegkönyvét. (A 16. fejezetben, a 202. oldalon megtaláljuk a szövegkönyv felépítését.) A legjobb, ha egyáltalán nem dolgozik a prototípuson. Így érzelmileg semleges maradhat a pénteki teszt során, és nem mutat sem sértődöttséget, sem örömet a tesztalanyok felé.

A szerepek kiosztása után a forgatókönyvet is fel kell osztani. Tételezzük fel, hogy a forgatókönyv szerint az ügyfél meglát egy hirdetést, felkeresi a weboldalunkat, és letölti az alkalmazásunkat. Az egyik Modellező elkészítheti a hirdetést, egy másik összeállíthat egy álweboldalt, a harmadik pedig az alkalmazás letöltéséhez szükséges képernyőkkel foglalkozhat.

Ne feledkezzünk meg a nyitójelenetről: a főcselekményt megelőző és bevezető szakaszról sem! Mindenképpen jelöljünk ki Modellezőt és Szövegírót ehhez a részhez is, csakúgy, mint a többihez. A Blue Bottle Coffee számára a kezdő jelenet egy újságcikk volt a The New York Timurban, így szükségünk volt valakire, aki megír egy hihető cikket. (Egy rövidke, valóságosnak tűnő cikket - ha nem is Pulitzer-díjasat -megírni nem is olyan nehéz feladat.)

Fontos, hogy elegendő időt szánjunk a nyitójelenetre, és a helyszín berendezésére. Fél napot ne töltsünk vele, de tegyük minél hihetőbbé.

Ahogy a prototípus egyes elemei elkészülnek, színre lép az Összeállító. Az ő feladata konzisztens egységgé formálni az anyagot az elejétől a végéig, és biztosítani, hogy minden olyan valósághű legyen, amennyire csak lehet.

A FitStar sprintjében John volt az Összeállító. Az egységesség megteremtése érdekében minden elkészült Keynote-diát egyetlen fájlba másolt, majd egységesítette a betűtípusokat és -méreteket, továbbá a színeket, hogy a diák egyetlen alkalmazásnak tűnjenek. A valósághű megjelenés érdekében a bejelentkező oldalhoz további diát illesztett, amelyre egy iPad képernyőjén futó billentyűzetet ábrázoló screenshotot illesztett. Ezzel azt az érzetet keltette, mintha a felhasználó valóban begépelné az üzenetet.

Állítsuk össze!

A feladat felelőse, az Összeállító gondoskodik róla, hogy a nevek, dátumok, időtartamok és minden más hamis tartalom mindvégig konzisztens legyen az egész prototípusban. Ne hívjuk egyszer Jane Smithnek, másszor Jane Smoothnak ugyanazt a szereplőt! Ő javítja ki az elütéseket és helyesírási hibákat is, amelyekből kiderülhetne, hogy nem valódi termékről van szó.

Az Összeállító tevékenysége többféle lehet, de mindegy, mit modellezünk, a szerepe kulcsfontosságú. Ha részekre bontjuk a feladatokat, könnyű megfeledkezni a nagy egészről. Az Összeállító feladata, hogy minden szál el legyen varrva. Napközben is ránézhet a készülő elemekre, hogy lássa, vajon a prototípus különböző darabjai koherensek-e. A vége felé pedig habozás nélkül segítséget kell kérnie a többiektől, ha munkája túl soknak bizonyul.

Tartsunk próbaüzemet!

A próbaüzem legmegfelelőbb időpontja délután 3 óra körül van: így jut időnk kijavítani a hibákat és betapasztani a réseket. Kérjünk meg mindenkit, hogy hagyja abba a munkát, és gyűljünk össze, majd az Összeállító haladjon végig a prototípuson, és kommentálja a látottakat!

Ahogy végigvesszük az egyes elemeket, még egyszer vessük össze a tervvel, hogy minden bekerült-e a prototípusba. A próbaüzem arra is jó, hogy a sprintkérdéseket is átismételjük. Vessünk egy utolsó pillantást rájuk, hogy megbizonyosodjunk: prototípusunk hozzásegít majd a válaszok megtalálásához!

A próbaüzem elsődleges közönsége az Interjúkészítő, aki másnap a tesztalanyokkal beszélget majd. Alaposan meg kell ismernie a prototípust, és rögzítenie kell a sprintkérdéseket, hogy a legtöbbet hozhassa ki az interjúkból. (A következő fejezetekben az interjúk levezetéséről lesz szó.) Ugyanakkor az egész csapatnak hasznára válik, ha mindenki végignézi a próbaüzemet. Ha a Döntéshozó nincs ott a sprint teljes időtartama alatt, újabb remek alkalom, hogy beugorjon, így meggyőződhet arról, hogy minden az elvárásai szerint alakul.

Hétköznapi munkánk során ritkán fordul elő, hogy belevágunk egy nagyobb feladatba, pontos akcióterv szerint haladunk, és a nap végére végzünk is. A csütörtök ilyen nap, ez pedig elégedettséggel tölt el bennünket. Ne csodálkozzunk, ha a prototípus elkészültével máris azon gondolkodunk, mikor vághatnánk bele egy újabba!

Péntek

A sprint kezdetekor nincs másunk, csak az előttünk álló kihívás és a nagyszerű csapat. Péntekre ígéretes megoldásokat dolgoztunk ki, kiválasztottuk a legjobbat, és felépítettünk egy valósághű prototípust. Ez önmagában is elegendő lenne, hogy hetünket lenyűgözően hatékonynak nevezhessük. Pénteken azonban még egy lépéssel tovább megyünk: interjút készítünk néhány tesztalannyal, és rengeteget tanulunk prototípusunkra adott reakcióikból. Ez a teszt ad igazi értelmet a sprintnek. A nap végére tudni fogjuk, hová tartunk, és mi a következő feladatunk.

15

Small data

Nigel Newton kiadóvezető 1996 augusztusának egyik estéjén kilépett a londoni Sohóban lévő irodájából. Hazafelé indult, nagy kazal kézirattal a hóna alatt. Egy ötvenoldalas kivonat lapult a kötegben egy átnézendő könyvből, amelyhez Newton nem fűzött nagy reményeket. A kéziratot már nyolc másik kiadó elutasította.

Aznap este nem foglalkozott vele, de odaadta Alice nevű nyolcéves kislányának. Ő pedig végigolvasta. Egy óra sem telt el, máris visszatért.

„Apa - mondta izgalomtól ragyogó arccal. - Ez sokkal-sokkal jobb, mint bármi, amit eddig olvastam.”

Megállás nélkül a könyvről beszélt. Azonnal végig akarta olvasni, és hónapokig nyaggatta az apját, hogy szerezze meg a kézirat többi részét is. Lánya unszolásának engedve Newton végül aláírt egy szerény szerződést a szerzővel, és ötszáz példányban kiadta a művet. A könyv, amely hajszál híján meg sem jelent, a Harry Potter és a Bölcsek Köve (Harry Potter and the Philosophers Stone) volt.

A történet folytatását mindenki ismeri. A Harry Potter-könyvek százmilliós példányszámban jelentek meg világszerte. Vajon hogyan fordulhatott elő, hogy a kiadók ilyen rosszul ítélték meg a könyv esélyeit? Nyolc gyermek-irodalommal foglalkozó szakértő utasította vissza, és Newton is csak ötszázas példányszámra tartotta érdemesnek. A nyolcéves Alice azonban rögtön megállapította, hogy sokkal jobb, mint bármi, amit addig olvasott.

Alice nem elemezte a Harry Potter lehetőségeit. Nem gondolt borítóra, terjesztésre, megfilmesítési jogokra vagy élményparkra, mindössze reagált arra, amit olvasott. A felnőttek megpróbálták felmérni, mit gondolnak majd a gyerekek, és tévedtek. Alice azért tapintott a lényegre, mert gyerek volt. Édesapja pedig szerencsére elég okos, hogy hallgasson rá.

Amikor Nigel Newton megmutatta Alice-nek a Harry Potter kéziratát, a jövőbe nyert bepillantást. A lánya a célközönség képviselője volt, Newton pedig felmérte a reakcióját, még mielőtt elkötelezte volna magát, és akár egyetlen példányt is kinyomtatott volna. A sprint péntekjén mi is hasonló időutazást teszünk: megnézzük, hogyan reagál a célközönségünk az új ötletre, mielőtt rengeteg pénzért piacra bocsátanánk.

A pénteki nap során az Interjúkészítő öt tesztalanyt kérdez ki egyenként. Mindegyikük egy feladatot hajt végre a prototípussal, majd az Interjúkészítő kifaggatja őket, mit gondoltak használat közben. Mindeközben a csapat többi tagja élőben nézi végig az interjút egy másik szobából, és jegyzeteket készít a tesztalany reakcióiról.

62. ábra: A FitStar csapattagjai megfigyelik a felhasználókat a prototípus tesztelése közben

Az interjúk valóságos érzelmi hullámvasútként működnek. Ha az alanyunk nem igazodik ki a prototípuson, elkeseredünk. Ha hidegen hagyja az újítás, csalódottak leszünk. Ám amikor nehéz feladatot hajt végre, megért valamit, amit hónapok óta próbáltunk elmagyarázni, vagy a mi megoldásunkat választja a versenytársakéval szemben, szinte megmámorosodunk. Öt interjú után egyértelműen kiderül, melyikről van szó.

A szűk körű mintavétel sokak számára nyugtalanító lehet. Van értelme összesen öt ügyféllel interjút készíteni?

A hét folyamán gondosan kiválasztottuk a célcsoportra vonatkozó elvárásoknak megfelelő tesztalanyokat. Mivel a megfelelő emberekkel beszélünk, egészen biztos, hogy megbízhatunk abban, amit mondanak. Ne legyenek hát kételyeink: ettől az öt embertől rengeteget tanulhatunk.

A mágikus ötös

Jakob Nielsen kutatási szakértő az 1990-es években úttörő vizsgálatokat végzett a weboldalak felhasználhatóságával kapcsolatban. Arra kereste a választ, hogyan érdemes felépíteni a weboldalakat, hogy a látogatók elolvassák és megértsék a tartalmát. Munkája során több ezer tesztalannyal készített interjút. Foglalkoztatni kezdte a gondolat, vajon hány alkalom szükséges ahhoz, hogy a válaszokban rejlő mintázatok felismerhetővé váljanak.

Nielsen 83 saját terméktanulmányát elemezte. Megfigyelte, hány problémát fedezett fel tíz, húsz és még több interjú során. Konzisztens - és meglepő - eredményeket kapott: a problémák 85%-a mindössze öt interjú után megmutatkozott.

63. ábra: Összefüggés a terméktesztelés során a tesztalanyok száma és a teszt hatékonysága között

Ennél több interjúból nem származott jelentősen több eredmény — viszont sokkal több munkával járt. „A feltárt problémák száma gyorsan eléri azt a pontot, ahonnan már csökken a megtérülés - vonta le a következtetést. - Kevés hozzáadott értéket jelent, ha öt embernél többel futtatjuk le ugyanazt a tesztet: öt tesztalany fölött a megtérülési ráta meredeken zuhanni kezd.” Nielsen rájött, hogy a fennmaradó 15% keresése helyett a feltárt 85%-nyi probléma javításába érdemes energiát fektetni, majd a korrekció után újratesztelni.

Saját tesztjeink során ugyanezt a jelenséget tapasztaltuk. Mire az ötödik alanyhoz érünk, már csak az első négy interjú során felszínre került problémákat tudjuk megerősíteni. Több emberrel tesztelni, ahogy Nielsen megállapította, egyszerűen nem éri meg.

Emlékszünk a bejárat kiálló peremére a One Medical családi klinikájának tesztelésekor? Miután két gyerek érkezés közben majdnem kirepült a babakocsiból, nyilvánvalóvá vált a probléma. Szükségtelen lett volna további ezer adatot felvenni a jelenséggel kapcsolatban, és csak utána nekiállni a javításnak. Ugyanez volt a helyzet a fogadótér túlzsúfoltságával és a rendelők fölösleges íróasztalaival. Ha öt tesztalanyból ketten-hárman ugyanolyan mértékű reakciót mutatnak egy jelenségre - legyen az pozitív vagy negatív -, azt figyelembe kell vennünk.

Az ötös szám más szempontból is tökéletes. Egy munkanapba remekül belefér öt egyórás interjú, köztük szünetek, a végén pedig egy csapatmegbeszélés.

Délelőtti időbeosztás:

9 óra 1. interjú

10 óra Szünet

10.30 2. interjú

11.30 Korai ebéd

Délutáni időbeosztás

12.30 3. interjú

1.30 Szünet

2 óra 4. interjú

3 óra Szünet

3.30 5. interjú

4.30 Összefoglaló megbeszélés

A feszes időbeosztás lehetővé teszi, hogy az egész csapat közösen nézze végig, és ott helyben elemezze is az interjúkat. Nem kell várni az eredményekre, és utólag találgatni, mit is jelenthetnek.

A négyszemközti interjúk jelentősen felgyorsítják a folyamatot. Elképzelésünk „díszletét” tesztelhetjük, anélkül, hogy létrehoztuk volna magát a terméket, és szerelembe estünk volna vele. Egy nap alatt értelmezhető adatokhoz juthatunk, valamint olyan felismeréseket tehetünk, amelyekhez nagy elemszámú kvantitatív felmérésekkel nehezen juthatnánk: rájöhetünk, miért működnek vagy nem működnek bizonyos ötletek.

A „miért” pedig kulcsfontosságú. Ha nem tudjuk, termékünk vagy szolgáltatásunk miért nem működik, nehezen hozhatjuk helyre a hibát. Ha a One Medical íróasztalokat tett volna a vizsgálókba, a szülők frusztráltak lettek volna, az viszont nem derült volna ki, mi a valódi probléma. A modellrendelőben tett látogatást követő interjú azonban rávilágított a miértre is: a szülőknek is az orvos bátorítására volt szükségük, és bármi, ami elvonta a figyelmüket, zavaróan hatott. Csupán statisztikai adatok birtokában találgatásokra kell hagyatkoznunk. Ha viszont interjúkat készítünk, egész egyszerűen megkérdezhetjük az ügyfeleket.

Az interjúkat roppant könnyű levezetni. Nem igényelnek speciális szaktudást vagy felszerelést. Sem viselkedéspszichológusra, sem lézeres szemmozgáselemzőre nem lesz szükség, csak barátságos fellépésre, kis kíváncsiságra, és arra, hogy hajlandóak legyünk elfogadni, ha feltételezéseinkről kiderül, hogy nem helytállóak. A következő fejezetből kiderül, hogy is kell ezt csinálni.

16

Interjú

Michael Margolis remek társalgó. Sokat mosolyog, kérdései pedig őszinte érdeklődést árulnak el beszélgetőpartnere lakhelye, munkahelye és élete iránt. Csak később jövünk rá, hogy beszélgetés közben Michaelról szinte semmi nem derült ki.

Michael kedvessége és nyitottsága a jelleméből fakad, de társalgási készsége nem csupán természetes adottság. A GV kutatási partnereként interjúi közben több száz alkalommal megbizonyosodhattunk arról, hogy művészi szintre fejlesztette a kommunikációt. Kérdéseinek felépítésétől egészen a testbeszédéig minden azt szolgálja, hogy interjúalanyai hangosan gondolkodjanak, és őszintén mondják el a véleményüket.

Michael több mint 25 éve végez vizsgálatokat különféle vállalatok (például az Electronic Arts, az Alcoa, a Sun Microsystems, a Maytag, az Unilever, a Walmart.com és a Google) számára. 2010 óta dolgozik a GV-nél, ahol a cég portfoliójába tartozó startupokkal foglalkozik.

Az elmúlt évek során Michael a startupokra szabta: gyorsabbá, pörgősebbé és a dolgozók számára is elsajátíthatóvá alakította munkamódszerét. Interjútechnika-tréningeket tartott termékmenedzsereknek, mérnököknek, tervezőknek, értékesítőknek és számtalan más munkakörben dolgozó kollégának. Az interjúkat bárki képes levezényelni - akár még a vezérigazgató is.

Ebben a fejezetben Michael néhány titkába engedünk bepillantást.

A keddi nap kapcsán (lásd 124. oldalt) a célcsoportunkba tartozó tökéletes tesztalanyok toborzásáról olvashattunk. Ebben a szakaszban pedig azt tanuljuk meg, hogyan kell interjúzni. A beszélgetésekből sok mindent megtudhatunk termékünk használóiról, rejtett problémákra bukkanhatunk, és „miértekre” is választ kaphatunk.

Teljesen mindegy, milyen alannyal beszélget, vagy miféle prototípust tesztel, Michael ugyanazt az alapvető struktúrát: az „Ötfelvonásos interjút” követi.

Az Ötfelvonásos interjú

A strukturált beszélgetés hozzásegíti az interjúalanyt, hogy feszengés és izgalom nélkül kommunikáljon, megteremti az alapokat, és biztosítja, hogy a prototípus minden eleméről szó essen. A menetrendje a következő:

1. Barátságos üdvözlés az interjú kezdetekor

2. Általános, nyitott kérdések a tesztalany hátteréről

3. A prototípusok) bemutatása

4. Részletes feladatok, amelyek során az alany reagál a prototípusra

5. Összefoglaló kérdések az ügyfél benyomásairól és gondolatairól

A pénteki teszt két helyiségben zajlik. A sprintszobában a csapattagok élőben követik az interjút. (Csak semmi trükk: előtte az ügyfél hozzá járulását kérjük a felvételhez és a későbbi lejátszáshoz.) Maga az interjú egy másik helyiségben történik, amelyet rendkívül találóan „interjúszobának” nevezünk.

64. ábra: A pénteki interjú két szobában zajlik

Semmiféle speciális felszerelésre nincs szükség. Egy webkamerával ellátott laptopot használunk, amelyen valamilyen egyszerű videokonferenciát lehetővé tévő szoftver is fut, hogy a képet és a hangot is megoszthassuk. Weboldalak esetében mindezek remekül működnek, mobil eszközöknél, robotoknál és más hardvereknél pedig csak fordítsuk a webkamerát a látni kívánt terület felé.

65. ábra: Michael Margolis interjú közben — a tesztalany mellett ül, elegendő teret hagyva neki; a webkamerán keresztül a sprintszobában lévők is megfigyelhetik a tesztalany reakcióit

66. ábra: Ha szükséges, egészen fejlett technikát is bevethetünk: mobilalkalmazások vagy hardvereszközök esetén laptophoz csatlakoztatott dokumentumkamerát is alkalmazhatunk — a videoközvetítést ilyenkor is a sprintszobába irányítjuk

Az Interjúkészítő és a tesztalany más épületben, városban, esetleg külső terepen is lehet. (Michael interjúztatott már kórházban, szállodában, sőt kamionos pihenőhelyeken is.) Mivel a csapattagok videón nézik a közvetítést, a helyszín nem igazán számít. Ami fontos, hogy az Interjúkészítő és az alany egymás mellett helyezkedjen el és beszélgessen. Az interjú nem csapattevékenység, hanem két ember közti interakció. A nap folyamán egyetlen ember is betöltheti ezt a funkciót, de ketten is cserélgethetik a szerepet. (Mivel nagy, nyilvánvaló mintázatokat akarunk feltárni, az apró változás miatt nem kell aggódnunk, nem fogja megváltoztatni a végeredményt.)

Első felvonás: Barátságos üdvözlés

Kiegyensúlyozottság és jó közérzet kell ahhoz, hogy megnyílhassunk és őszintén kommunikálhassunk. Az Interjúkészítő első dolga tehát az, hogy üdvözölje és megnyugtassa az interjúalanyt: barátságos fogadtatással, csevegéssel és sok-sok mosolygással.

Ha tesztalanyunk kényelmesen elhelyezkedett, az Interjúkészítő valahogy így fogadhatja:

Köszönöm, hogy eljött! Igyekszünk tökéletesíteni a termékeinket, és az Ön őszinte visszajelzése fontos része a folyamatnak. Az interjú teljesen kötetlen lesz. Rengeteg kérdést teszek majd fel, de nem Önt tesztelem, hanem a terméket. Ha valahol elakad vagy összezavarodik, az nem az Ön hibája, sőt sokat segít abban, hogy rátaláljunk a kijavítandó problémákra. Általános kérdésekkel kezdünk, aztán megmutatok néhány dolgot, amelyeken mostanában dolgozunk. Van esetleg kérdése, mielőtt hozzálátnánk?

Az Interjúkészítőnek meg kell szereznie a tesztalany beleegyezését ahhoz, hogy videóra vegyék és visszanézzék a vele készült interjút, és el kell érnie, hogy az ügyvédek által előírt jogi dokumentumokat aláírja. (Egyszerű, egyoldalas szöveget használunk, amelyben szerepelnek a titoktartásról és a jogátruházásról szóló rendelkezések, továbbá a felvételkészítés engedélyezéséről szóló passzusok. Ezeket elektronikusan is alá lehet írni még az interjú előtt.)

Második felvonás: A tesztalany hátterére vonatkozó kérdések

A bevezetés után legszívesebben rögtön előhozakodnánk a prototípussal. Ne siessünk annyira! Haladjunk lassan, tegyünk fel néhány kérdést az alany életéről, érdeklődési köréről és tevékenységeiről. Mindez sokat segít a bizalom megteremtésében, de háttér-információval is szolgál, hogy megértsük a reakcióit és válaszait.

A háttér-információkra vonatkozó kérdések egyszerű csevegéssel indulnak, majd a sprint szempontjából lényeges személyes jellemzőkre terelődnek. Ha jól csináljuk, az alany észre sem veszi, hogy az interjú elkezdődött: olyan érzése lesz, mintha a beszélgetés folytatódna.

A FitStarral folytatott sprint során fontos volt számunkra, hogy minél jobban megértsük ügyfeleink sporthoz fűződő viszonyát. Michael kérdései így hangzottak:

• Mivel is foglalkozik?

• Mióta dolgozik ezen a területen?

• És mit csinál, amikor nem dolgozik?

• Mit tesz az egészsége érdekében? Hogyan tud fitt és aktív maradni?

• Használt már valaha valamiféle applikációt vagy weboldalt az edzéshez? Melyeket?

• Mit várt ezektől? Mi tetszik, és mi nem tetszik bennük? Fizetett értük? Miért? Miért nem?

Michael tehát általános csevegéssel indított („Mivel is foglalkozik?”), majd az edzés területére kormányozta a beszélgetést („Hogyan tud fitt és aktív maradni?”). Nyitott kérdéseit mosolyogva tette fel, a válaszokat pedig bólogatással és szemkontaktussal fogadta.

A háttér-információkra vonatkozó kérdések megnyugtatólag hatnak az interjúalanyainkra, akik éppen ezért készségesen válaszolnak rájuk. Válaszaik segítenek megérteni, hogyan illeszkedik a termék vagy szolgáltatás az interjúalany életébe - és nem mellékesen azt is, mit gondol a versenytársainkról. A FitStar-interjúkban az alanyok fitneszvideókkal és személyi edzőkkel szerzett korábbi tapasztalatairól is képet kaptunk, és arról is meséltek, hogyan szoktak edzeni utazás közben - ezek pedig mind fontos és hasznos információnak bizonyultak.

Harmadik felvonás: Bevezetés a prototípus(ok)ba

Most már készen állunk, hogy megismertessük az interjúalanyt a prototípussal. Michael a következőképpen indít:

Megtenné, hogy megnéz néhány prototípust?

Az engedélykéréssel megerősíti a kialakult kapcsolat jellegét: a tesztalany tesz szívességet, és a prototípust tesztelik, nem őt magát. Fontos, hogy még az elején leszögezzük:

Néhány dolog talán még nem működik. Ha ilyesmibe futna bele, szólni fogok.

Természetesen, ha sikerült az arany középút elvének megfelelő prototípust készítenünk, tesztalanyunk hamar elfelejti, hogy nem valódi terméket vagy szolgáltatást próbál ki. A rövid bevezetés felbátorítja, hogy azonnali, őszinte visszajelzést adjon. Ha tudja, hogy csak prototípusról van szó, az az Interjúkészítő munkáját is megkönnyíti, ha netalán valami elromlik, nem jól működik, vagy a tesztalanyunk elakad (hiszen bármelyik könnyen előfordulhat).

Emlékeztessük az interjúalanyt arra is, hogy nem őt, hanem a prototípust teszteljük:

Nincsenek jó vagy rossz válaszok. A prototípust nem én terveztem, úgyhogy sem negatívan, sem pozitívan nem érintenek a válaszai. Igazság szerint számunkra a minél őszintébb visszajelzés a leghasznosabb.

Rendkívül fontos, hogy elhangozzon a „nem én terveztem” félmondat, mert az alany őszintébben reagál, ha úgy tudja, a kérdezője nem kötődik érzelmileg a tesztelendő ötlethez. Az Interjúkészítő remélhetőleg valóban nem dolgozott a prototípuson csütörtökön, de ha igen, akkor is jobb, ha nem vallja be. Nincs ok aggodalomra, nem fog kiderülni.

Az Interjúkészítőnek arra is meg kell kérnie a beszélgetőtársát, hogy hangosan gondolkodjon:

A teszt folyamán kérem, gondolkodjon hangosan. Mondja el, mit és hogyan szeretne csinálni. Ha valami nem világos vagy érthetetlen, kérem, szóljon. Ha olyasmit lát, ami tetszik, azt is mondja el.

A hangos gondolkodás különösen hasznossá teszi az interjút. Fontos, hogy lássuk, tesztalanyaink mely pontokon küzdenek, és melyeken boldogulnak könnyedén a prototípussal, de az, hogy még a gondolataikat is halljuk mindeközben, minden pénzt megér.

Negyedik felvonás: Feladatok és ösztönzések

A való világban a termékünknek önállóan kell megállnia a helyét: az ügyfelek rátalálnak, értékelik, illetve jelenlétünk és segítségünk nélkül használják. A valós élmény szimulálására a legjobb módszer az, hogy megkérjük a célcsoportunkba tartozó tesztalanyokat: hajtsanak végre a valóságot imitáló feladatokat.

A feladatokhoz tartozó pontos instrukciók olyanok, mint kincsvadászatnál a nyomravezető jelek. Elrontja a mókát (és nem is túl hasznos), ha megmondják, hová menjünk, és mit csináljunk. Az az igazi, ha az interjúalany maga fedezi fel a prototípust. Lássunk egy feladatot a FitStar tesztjéből:

Tételezzük fel, hogy véletlenül rábukkan a FitStarra az App

Store-ban. Hogyan dönti el, hogy kipróbálja-e?

Az egyszerű ösztönzéssel elindítjuk a tesztalanyt, aki elolvassa és értékeli az alkalmazás leírását, majd telepíti, és ki is próbálja. A „Hogyan dönti el?” kérdésfeltevés arra bátorítja, hogy végig természetesen viselkedjen.

Ebből az egyszerű feladatból jóval többet tanulunk, mint ha az alany minden lépését instruáltuk volna („Telepítse az alkalmazást. Most jelentkezzen be. Írja be a nevét.”). A nyitott feladatok izgalmas interjúkat eredményeznek. A túl konkrét feladatok unalmasak: nemcsak a tesztalanyok, hanem a csapattagok számára is.

Feladatmegoldás közben az Interjúkészítő kérdésekkel segíti a hangos gondolkodást:

• Mi ez? Mire szolgál?

• Erről mi a véleménye?

• Mit gondol, ez hogyan működik?

• Mi jut eszébe ennek láttán?

• Mit keres?

• Mi legyen a következő lépés? Miért?

A kérdések legyenek könnyen megválaszolhatóak, és ne bátortalanítsák el az alanyt. Az Interjúkészítő célja, hogy mozgásban tartsa és hangos gondolkodásra bátorítsa az alanyt, nem pedig az, hogy rávezesse a jó megoldásra.

Ötödik felvonás: Összefoglaló kérdések

Az interjú lezárásaként tegyünk fel néhány összefoglaló kérdést! Sok mindent látunk és hallunk egy-egy beszélgetés során, ezért nehéz kiválogatnunk a legfontosabb reakciókat, hibákat és jó megoldásokat. Az összefoglaló kérdések megválaszolásával a tesztalanyok segíthetnek átszűrni a hallottakat. Íme néhány Michael kérdéseiből:

• Kapcsolódik a termék valamiképpen a munkájához?

• Mi tetszett a termékben? Mi nem tetszett?

• Hogyan jellemezné ezt a terméket egy barátjának?

• Ha lenne három kívánsága, amellyel jobbá tehetné a terméket, melyek lennének azok?

Ne aggódjunk, a három kívánsággal nem engedjük át a termékfejlesztés feladatait az ügyfeleknek! Mindössze segítünk nekik véleményük pontosabb megfogalmazásában. A válaszok értelmezése és alkalmazása csak rajtunk múlik.

Ha két vagy több prototípust tesztelünk, tekintsük át mindegyiket (ezzel az alanyunk memóriáját is felfrissítjük), és tegyük fel ezeket a kérdéseket:

• Hogyan hasonlítaná össze a termékeket? Mi szól mellettük, és mi ellenük?

• Hogyan kombinálná őket, hogy új, jobb megoldást hozzon létre?

• Melyik tetszett jobban? Miért?

Ennyi az egész. Az interjú végén az Interjúkészítő megköszöni a segítséget, átadja az utalványt, és kikíséri beszélgetőtársát.

Az Interjúkészítő az egész interjú alatt aktívan részt vesz a beszélgetésben. Miközben szóra bírja a tesztalanyt, pártatlannak kell maradnia. (Ne mondja például, hogy „szuper” vagy „remek munka”, legfeljebb annyit dünnyögjön, hogy „aha” vagy „ühüm”) Jegyzetelnie sem kell: ez a sprintszobában ülő csapattársak feladata.

Természetesen nem várható el, hogy bárki is bemagoljon minden egyes kérdést és felvonást. Csütörtökön az Interjúkészítő indíthat azzal, hogy megírja az interjú forgatókönyvét, míg a többiek a prototípust készítik. Pénteken, ha kinyomtatja, és magánál tartja az interjú során, rápillanthat, amikor szükségét érzi. Az interjú ettől gördülékenyebb és összefüggőbb lesz, ami viszont segít felismernünk az ismétlődő mintázatokat.

Egyik kedvenc történetünk az interjúk hatékonyságáról egyik barátunktól, Joe Gebbia tervezőtől származik. 2008-ban Joe és csapata startup vállalkozást alapított. Kiváló elképzelésük alapján új online piactér kialakításába fogtak. Felépítettek és elindítottak egy weboldalt, majd hónapokat töltöttek a tesztelésével, míg szinte teljesen biztosak nem lettek abban, hogy tökéletes lett.

Új szolgáltatásuk azonban erőfeszítéseik ellenére sem aratott különösebb sikert. Volt néhány felhasználójuk és némi bevételük, de az üzlet nem növekedett, és mivel csak heti 200 dollárt hozott, arra sem futotta, hogy a bérleti díjat kifizessék. A gyökeres változás reményében az alapítók elkeseredett lépésre szánták el magukat. Szüneteltették a fejlesztést, bezárták az irodát, beszerveztek egy maroknyi felhasználót, majd interjúra hívták őket. Egyesével, négyszemközt beszélgettek velük, és megfigyelték őket weboldaluk használata közben.

Joe szavaival élve mindez „gyötrelmes, de egyben komoly tanulsággal szolgáló” élmény volt.

„Legszívesebben a falba vertük volna a fejünket - emlékezett vissza.

- A weboldalunkon hemzsegtek a hibák. Még a legegyszerűbb dolog - például a dátumválasztás - is gondot okozott az ügyfeleknek.”

Az irodába visszatérve egyetlen hét alatt kijavították a legégetőbb problémákat, majd új verziót bocsátottak ki. A bevételük 400 dollárra duplázódott egyetlen hét leforgása alatt, Joe ellenőrizte is, hogy nem egy programhiba okozta-e a váratlan növekedést. A számok azonban valósak voltak. Így újabb kör interjút szerveztek meg, amelyet ismét egy kör fejlesztés követett. A bevételek ismét duplázódtak: heti 800, 1600, majd 3200 dollárra. A növekedés pedig nem állt meg.

A szóban forgó startup az Airbnb volt. Ma ez az online szállásfoglaló piactér 190 országban több mint 30 ezer városban működik. 35 milliónál is több vendéget szolgáltak már ki. Bebizonyosodott, hogy az ötletük valóban fantasztikus, de a működéséhez szükség volt az interjúkra.

„Nagy a szakadék a jövőkép és a felhasználó között — állapította meg John. - Ha azt akarjuk, hogy ezek találkozzanak, beszélnünk kell az emberekkel.”

Az Airbnb interjúi rávilágítottak, milyennek látják a terméket a felhasználók, így olyan problémák bukkantak a felszínre, amelyeket az ötletgazdák nem láthattak. Azzal, hogy a csapat hallgatott a teszatalanyok véleményére, nem lettek hűtlenek álmaikhoz. A megszerzett tudást beépítették a saját elképzelésükbe, így áthidalhatták a szakadékot, és olyan terméket alakíthattak ki, amely a valós felhasználók számára is működőképes volt.

Azt nem ígérhetjük, hogy az interjúk bárkit olyan sikeressé tesznek, mint az Airbnb, de azt igen, hogy fontos felismerésekhez vezetnek. A következő fejezetben arról lesz szó, hogyan értelmezhetjük a megfigyelteket: a jegyzetelésről, a mintázatok és ismétlődések megtalálásáról és a konklúziók levonásáról.

AZ INTERJÚKÉSZÍTŐ FIGYELMÉBE

Az ötfelvonásos forgatókönyvvel az interjú biztosan hasznos és eredményes lesz. Néhány egyéb technikával azonban még hatékonyabbá tehetjük.

1, Legyünk jó házigazdák!

Képzeljük magunkat az interjúalanyunk helyébe. Eljöttünk, hogy kipróbáljunk valamiféle új terméket (egyelőre nem teljesen világos, hogy mit), egy olyan épületbe, ahol még sosem jártunk, és egy olyan ember figyel majd minket, akivel pár perce ismerkedtünk meg. A terméktesztelés pár órája még jó ötletnek tűnt, de most már nem vagyunk olyan biztosak az egészben.

Az Interjúalany a házigazda, a tesztalany pedig a vendég. Michael mindig ügyel, hogy vendége kényelembe helyezze magát, mielőtt hozzálátnak az interjúhoz. Sokat mosolyog. Figyel a testbeszédre. Mentát rágcsál, hogy friss legyen a lehelete. Mindig olyan kérdésekkel kezd, amelyektől az interjúalany kellemesen ellazul.

2. Nyitott kérdéseket tegyünk fel!

Ha meg akarjuk érteni, mit gondol a tesztalany, nem tehetünk fel valamilyen irányba befolyásoló kérdéseket. Néhány ilyen kérdés egyértelmű és könnyen elkerülhető - szinte biztos például, hogy senki nem kérdezi meg: „Ugye tetszik?” Olykor azonban mégis előfordul, hogy sugalmazó kérdéseket fogalmazunk meg.

Tételezzük fel, hogy az interjú során szeretnénk kideríteni, mit gondol az alany a termékünkről, és hogy kész lenne-e használni a demóváltozatot.

INTERJÚKÉSZÍTŐ: MOST, HOGY MEGISMERKEDETT AZ OLDALLAL, SZERETNE RÖGTÖN BEJELENTKEZNI, VAGY SZÜKSÉGE LENNE MÉG INFORMÁCIÓRA?

TESZTALANY: Hát, azt hiszem, több információ kellene. Á, itt is van a Gyakran ismételt kérdések oldala, gyorsan átnézem.

A beszélgetés első ránézésre megfelelőnek tűnhet. Csakhogy a választási helyzet (a „rögtön bejelentkezni”, illetve a „több információ kellene” között) befolyásolja a válaszadást, hiszen előfeltételezi, hogy az alany a két lehetőség közül választja az egyiket. Nem könnyű feladat, mégis jobb, ha elkerüljük a választást felkínáló kérdéseket, mert egyúttal szinte mindig rejtett manipulációt jelentenek. Nézzük meg, mi történik, ha nyitott kérdést teszünk fel:

INTERJÚKÉSZÍTŐ: Most, hogy megismerkedett az oldallal, mi a véleménye?

TESZTALANY: Hát, nem is tudom... Szerintem nem használható a cégemnél.

INTERJÚKÉSZÍTŐ: Miért gondolja ezt?

TESZTALANY: (meglepő válasz)

Kitalált helyzetről van szó, de számtalanszor láttunk már hasonlót. Ha nem eldöntendő, hanem nyitott kérdést teszünk fel, sokkal nagyobb eséllyel kapunk őszinte választ és magyarázatot.

Elsőre talán bonyolultan hangzik, de Michael tanácsa két alapszabályban összegezhető:

Ne tegyünk fel feleletválasztós vagy eldöntendő (igen/nem) kérdést!

(„Szeretne...?”, „Szokott...?”, „Ön szerint...?”)

Tegyünk fel nyitott vagy kiegészítendő kérdéseket!

(„Ki...?”, „Mi...?”, „Hol...?”, „Mikor...?”, „Miért...?”, „Hogyan...?”)

Mint annyi más dologra, a kérdésfeltevésre is igaz, hogy sokkal könnyebben megy, ha gyakoroljuk. Egy egyszerű trükk: az Interjúkészítő írjon le öt (természetesen nyitott) mintakérdést a forgatókönyvébe.

3. Hagyjuk félbe a kérdést!

Michael Margolis a hiányos kérdő mondatok nagymestere. Elkezdünk egy kérdést, de nem fejezzük be, elhallgatunk, mielőtt olyasmit mondhatnánk, ami eltéríthetné vagy befolyásolhatná a válaszadót.

TESZTALANY: Hm!

MICHAEL: Úgy látja, hogy...? (csend)

TESZTALANY: Csak meglepődtem, milyen magasak az árak.

Michael úgy jutott őszinte és hasznos válaszhoz, hogy tulajdonképpen nem is kérdezett semmit. Kérdése olyan megfoghatatlan volt, hogy az interjúalany nem azt a választ kereste, amit szerinte Michael hallani akart.

A fentihez hasonló helyzetben, ahol az alany reagál, de nem derül ki, hogy mire, nagy a kísértés a sugalmazó kérdésekre: „Ugye az árakat tanulmányozta az előbb?” A félbehagyott kérdéssel ellenben hangos gondolkodásra bátorítjuk beszélgetőpartnerünket anélkül, hogy bármilyen irányban befolyásolnánk.

Abból is sokat okulhatunk, ha egyszerűen csöndben maradunk. Nem kell mindig beszélgetéssel megtöltenünk a beálló szünetet. Csak várjunk, figyeljünk és hallgassunk.

4. Legyünk kíváncsiak!

Utolsó tanácsunk, hogy remek interjúkészítővé válhassunk, nem technikai jellegű, sokkal inkább általános hozzáállásunkra vonatkozik. Csütörtökön a csapattagoknak rá kell hangolódniuk a prototípus-készítésre. Pénteken azonban az Interjú-készítővel együtt azon kell igyekezniük, hogy kíváncsiságuk és nyitottságuk kerüljön előtérbe.

Ilyen viszonyulással, lenyűgözve figyeljük a tesztalanyokat és reakcióikat. Azokra a meglepő részletekre fókuszáljunk, amelyeket a tesztalanyok mondanak vagy tesznek! Keressünk választ a miértekre, ne elégedjünk meg saját feltételezéseinkkel! Minden egyes interjú előtt gondoljunk arra, hogy ezúttal is érdekes dolgokat tanulunk majd a beszélgetőpartnerünktől. Testbeszédünk is barátságos figyelmet tükrözzön: mosolyogjunk, hajoljunk előre, és ne fonjuk össze a karunkat. A kíváncsi, nyitott attitűd tanulható és kifejezhető.

Ha többet szeretnénk tudni az ügyfélinterjúkról, és esetleg megnéznénk egy videót Michael egyik beszélgetéséről, érdemes felkeresnünk a thesprintbook.com weboldalt!

17

Tanulás

San Francisco, 8 óra 30 perc: utolsó napunk kezdődött a Slack sprintjében. Michael 9-re tervezte az első ügyfélinterjút, a sprintcsapat tagjai pedig kávéscsészékkel a kezükben lassan beszivárogtak a terembe. Elrendeztük a székeket, hogy mindenki jól láthassa a helyiség elülső részében elhelyezkedő vetítővásznat. Braden csatlakoztatta a laptopot a kivetítőhöz, megnyitotta a böngészőt, és bejelentkezett a Michael által elindított videokonferenciába.

A hét elején óriási kihívás előtt állt a Slack csapata, ugyanis az általuk forgalmazott szoftver működése nehezen közvetíthetőnek tűnt. A program használatából származó előnyök (jobb kommunikáció, együttműködés és kevesebb stressz a munkavégzés során) csak akkor érvényesültek, ha az ügyfelek már kipróbálták, és használni kezdték csapatukkal. Egy új szoftver bevezetése azonban rengeteg munkát igényel, ezért a Slacknek az első pillanattól fogva világossá kellett tennie a program értékeit.

A sprint péntekjére két egymással vetekedő megoldás állt készen. Merci Grace, a Slack termékmenedzsere egy Tárlatvezetés című kalauz mellett tette le a voksát, amely lépésről lépésre mutatta be a terméket. Stewart Butterfield, a Slack alapítója és vezérigazgatója pedig a Chatbotcsapat fantázianéven futó ötletre esküdött, ahol a potenciális ügyfelek robotok által vezérelt karakterekkel beszélgetve próbálhatták ki a terméket. A történetet már ismerjük, lássuk hát, hogyan végződött!

A pénteki nap lényege, hogy megtaláljuk a történetünk végét. Hatalmas lehetőség, hogy prototípusunkat valódi fogyasztókkal próbálhatjuk ki: megfigyelhetjük a reakcióikat, választ kaphatunk a kérdéseinkre, végül megtervezhetjük, mi legyen a következő lépés. Azon a bizonyos pénteken feszült izgalommal vártuk, hogyan szerepelnek majd a prototípusok A halk beszélgetés moraja elenyészett, amikor a képernyőn elindult az adás.

Hallottuk, ahogy csukódik az ajtó, majd Michael megszólal: „Még egyszer köszönöm, hogy eljött.” Ezután megpillantottuk az első interjúalanyt, aki idegesen leült, és egyenesen a kamerába bámult. Néhány bemelegítő kérdés után láthatólag megnyugodott. Michael bemutatta az első prototípust. Az alany először semmit sem csinált, majd hirtelen előrehajolt, megragadta az egeret, és beszélni kezdett.

A péntek olyan, mint egy hosszú nyomozás. Egész nap jelek és nyomok után kutatunk. Néhányuk hozzásegít a rejtély megoldásához, míg mások rossz irányba vezetnek Csak a legvégén - délután 5 óra körül - áll össze a kép, és válnak világossá a válaszok.

A Slack csapatához hasonlóan együtt töltjük a pénteket. Míg az Interjúkészítő a prototípust teszteli a tesztalanyokkal, a többiek együtt vannak a sprintszobában, figyelnek és jegyzetelnek. Egy intenzív hét végén járunk sokan érezhetik már a késztetést, hogy visszatérjenek „normális” munkájukhoz - az e-mailekhez, megbeszélésekhez és a folyosói csevejekhez. A sprint azonban csak akkor működik, ha a legvégéig együtt maradunk.

Figyeljünk és tanuljunk együtt!

Mindenkinek van valamiféle „szuperereje” vagy egyedülálló képessége. A szoftverfejlesztőknek a kódolás. A marketingeseknek a kampányok tervezése. A sprintszakértőknek a post-itek táblákra ragasztgatása. Akkor érezzük magunkat elemünkben, amikor azt csinálhatjuk, amiben igazán jók vagyunk.

Nagy a kísértés, hogy pénteken feloszlassuk a csapatot, és mindenkit visszaengedjünk saját szupererejének gyakorlásához. Így az Interjúkészítő az interjúalanyok kifaggatásához szükséges szupererejét felhasználva egyedül tesztelheti a prototípust. Kipróbáltuk már ezt a módszert is: a következőképpen zajlik. Az Interjúalany beszél minden egyes interjúalannyal. Idáig rendben. Sajnos azonban nem beszélgethet és jegyzetelhet egyszerre, ezért rögzíti a beszélgetéseket. Az interjúkat pénteken folytatja le, így a legkorábban hétfőn tudja visszahallgatni azokat. A rögzített interjúk az egész pénteket kitöltötték, tehát hétfőn is ugyanennyi idő szükséges a feldolgozásukra. További pár óra alatt dokumentálja, mire jutott. Már kedd van. (Arról nem is szólva, hogy bizonyos interjúztatok össze is vágják a beszélgetések legérdekesebb mozzanatait, rövid videót állítva össze, ami lenyűgöző, de rendkívül időigényes dolog). Amikor mindezzel elkészül, az Interjúkészítő időpontot egyeztet a csapattagokkal, hogy bemutathassa és átbeszélhesse velük az eredményeket. A többiek így legkorábban a sprint hetét követő szerdán láthatják a végeredményt.

De nem csak ez a probléma. Az idő múlásával a csapat lendülete is csökken, ahogy mindenkit magába szippantanak a mindennapi tevékenységei. Ráadásul ott van még a bizalom kérdése is: mivel a többiek nem voltak jelen az interjúkon, meg kell bízniuk az Interjúkészítő módszerében és eredményeiben. Mintha ahelyett, hogy megnéznénk egy filmet, valaki más mesélné el a sztorit.

Szerencsére egyszerű a megoldás: kövessük végig együtt az interjúkat. Minden gyorsabban megy, mert közvetlenül fogadjuk be a látottakat. Pontosabb következtetéseket vonhatunk le, hiszen hét agy dolgozik egyszerre. A bizalom és hitelesség csapdáját is elkerülhetjük, ha minden résztvevő a saját szemével látja az eredményeket. A nap végén a csapattagok olyan döntést tudnak hozni a következő lépésekről, amelyhez mindnyájan rendelkeznek a szükséges információkkal: az interjúk eredményei még frissen élnek rövid távú memóriájukban.

A hatékony csapatmunkához az alábbi egyszerű lépések is hozzásegítenek bennünket.

Csoportosan jegyzeteljünk!

Mielőtt az első interjú elkezdődik, rajzoljunk táblázatot a sprintszoba egyik táblájára! Alakítsunk ki öt oszlopot (minden interjúalanynak egyet) és néhány sort (prototípusonként egyet, vagy egy prototípus esetén az egyes részeknek egyet-egyet, esetleg a sprintkérdések számával megegyezően)!

67. ábra: Egy előre megrajzolt táblázattal megkönnyíthetjük a jegyzetelést

Osszunk szét post-iteket és táblafilceket! Adjunk instrukciókat a jegyzeteléshez: „Ha bárki valami érdekeset lát vagy hall, írja le egy post-itre. Lehetnek ezek idézetek, megfigyelések, vagy akár a saját értelmezésünk arról, ami történt.”

A jegyzetek jellegétől függően használjunk különböző színű filceket: zöldet a pozitív, pirosat a negatív, feketét a semleges megjegyzésekhez. Ha csak fekete filcünk van, tegyünk + vagy - jeleket a jegyzet mellé, ha pedig semleges a megjegyzésünk, ne írjunk oda semmit!

68. ábra: Post-itekre jegyzeteljünk!

Az interjúk alatt maradjunk csendben! Ez a figyelmes hallgatás és jegyzetelés ideje, nem a heves reakcióké és az azonnali problémamegoldásé. Fontos, hogy tiszteljük az interjúalanyunkat. Ha nem is hall minket (a videoközvetítés természetesen egyirányú legyen), tartsuk észben, hogy ha küzd a prototípussal, az a mi problémánk, nem az övé!

Minden interjú végén gyűjtsük össze a jegyzeteket, és ragasszuk mindet a táblára! Kerüljenek a megfelelő sorba és oszlopba, további rendszerezésre egyelőre nincs szükség. Ezután tartsunk szünetet! Öt órán át figyelni és jegyzetelni megerőltető, ezért hagyjunk egy kis pihenőidőt az interjúk között.

Péntek délutánra az öt potenciális ügyfél kipróbálta a Slack-prototípusokat, a táblát pedig post-itek borították. Mind odagyűltünk, és keresni kezdtük az ismétlődő mintázatokat.

Először a Tárlatvezetéshez tartozó reakciókat néztük át - ez egy jól követhető, lépésről lépésre haladó kalauz a Slackhez. Maradt bizonyos szintű értetlenség azzal kapcsolatosan, hogyan is működik a Slack e-mail-funkciója, de ötből négy interjúalany megértette a termék igazi értékét, ami óriási sikernek volt mondható. Az ötből csak ketten próbáltak meg beregisztrálni, de úgy tűnt, ezt az arányt könnyű lesz javítani, mert számos egyszerűen orvosolható okot tudtunk azonosítani. (Az egyiktől a fejünket fogtuk: a Tárlat feliratú gomb túlságosan lent helyezkedett el az oldalon.) Mindannyian egyetértettünk, hogy ha nem is tökéletes, de sokkal jobb, mint a jelenlegi marketingeszköz.

Ezt követően figyelmünket a Chatbotcsapatra irányítottuk. Tesztalanyról tesztalanyra haladva végigolvastuk a megjegyzéseket. Nem voltak szívderítőek. A megfigyelések többsége arról szólt, hogy a tesztalany „összezavarodott”, és olyan véleményeket fogalmazott meg, hogy „semmivel sem jobb, mint az e-mail” vagy „nem teljesen értem, mi ez az egész”. Egyetlen alanyunk élvezte csupán a robotokkal folytatott beszélgetést, de ő sem értette egészen a szoftver célját.

Mindannyian láttuk az interjúkat, de csak ekkor tudatosult bennünk, hogy Stewart megérzése rossz volt. Mindez meglepetésként ért bennünket Stewart legendás intuíciója miatt, ugyanakkor meg is könnyebbültünk. A Chatbotcsapat kivitelezése hatalmas és drága vállalkozás lett volna. A prototípusba minden energiánkat belefektettük, mégis elbukott. A csapattagok megnyugodtak, hogy mostantól másra koncentrálhatnak.

A Tárlatvezetés ugyanis ígéretesnek bizonyult. Egyes részei már készen is voltak, a legtöbb problémát pedig könnyedén orvosolni lehetett. A következő lépés egyértelmű volt. A hiányzó részletek kigondolására Merci és csapata újabb sprintet szerveznek.

A Slack átütő sikerre számított, ehelyett vegyes eredményeket könyvelhetett el. Egy dolog azonban mindenképpen pozitív volt: kiderült, hogy a Tárlatvezetés a megfelelő út, a Chatbotcsapat pedig nem vezet eredményre, illetve világossá vált, hogy a „Slack versus e-mail” kérdéskörre kell koncentrálnunk. Egy táblányi post-it alapján felismerni a mintázatot és a megfelelő következő lépést lehetetlenül bonyolultnak tűnhet, de mivel mindenki látta az interjúkat, megvalósíthatóvá vált.

Keressük az ismétlődéseket!

Kérjük meg a csapat tagjait, hogy gyűljenek a tábla köré! Mindenki legyen elég közel, hogy elolvashassa a post-iteket! Öt percet szánjunk a cetlik néma átolvasására, miközben mindenki feljegyzi a felismert ismétlődéseket. Olyan dolgokat keressünk, amelyek legalább három interjúban előfordulnak! Ha valamire csak ketten reagáltak egyformán, de a reakciók szokatlanul erőteljesek, ezt a jelenséget is jegyezzük le!

Miután az egyéni szemlélődés öt perce lejárt, kérjük meg a csapattagokat, hogy osszák meg egymással, mire jöttek rá, és olvassák fel a jegyzeteiket. Másik táblán vezessük a mintázatokat. Amikor mindent felírtuk, itt az idő, hogy értelmezzük az eredményeket.

Vissza a jövőbe

Hétfőn a sprintkérdések listájával kezdtünk. Ezek az ismeretlenek állnak a csapatunk és a hosszú távú cél között. A teszteket követően, miután felismertük a mintázatokat, vissza kell tekintenünk ezekre a kérdésekre. Egyrészt a segítségükkel tudjuk kijelölni az interjúk alapján meghatározható mintázatokat, másrészt megmutatják, merre induljunk tovább.

A Slacknek két fő kérdése volt. „El tudjuk magyarázni a Slacket olyanoknak, akik még soha nem használták?” A sprint után a válasz: „Igen... talán.” A Tárlatvezetés valamelyest közelebb vitt a megoldáshoz. Merd és csapata azonban nem elégedtek meg a fél sikerrel: ki akarták javítani a Tárlatvezetés hibáit.

A második kérdésük így szólt: „Meg tudjuk-e értetni a Slack lényegét egy munkahelyi csapat minden tagjával, mielőtt a csapat dolgozni kezd vele?” A Slacket használó csapatoknál először egyetlen ember próbálja ki a terméket. Neki kell képet kapnia arról, hogyan működik majd a szoftver a közös használat során, hogy meggyőzhesse a hasznosságáról a többieket. A képzeletbeli Chatbotcsapat ezt a második problémát volt hivatott orvosolni, de sajnos nem járt sikerrel. A Slack azonban úgy vélte, más módszerrel hatékonyabban is megközelíthető a probléma. Válaszuk tehát: „Nem... de talán mégis.” Megfogadták, hogy a következő sprintben újra nekifutnak a kérdésnek.

Minden sprintnek így kell végződnie. Nézzük át a hétfőn felvázolt hosszú távú célunkat és a sprintkérdéseket! Valószínűleg nem tudunk minden kérdésre válaszolni, de a Slackhez hasonlóan magunk is jóval előrébb leszünk. Miután átnéztük az anyagot, általában könnyen megtervezzük a következő lépést. A csapattagok röviden megvitathatják a látottakat és hallottakat, majd (ahogy sejtjük) ezúttal is a Döntéshozó mondja ki a végső szót.

Csak győzhetünk

A sprintben talán az a legjobb, hogy nem veszíthetünk. Ha a prototípusunkat fogyasztókkal teszteljük, a legértékesebb díjat nyerjük el: a lehetőséget, hogy mindössze öt nap alatt megtudjuk, jó úton járunk-e az ötletünkkel. Az eredmények igen sokfélék lehetnek. A bukás is lehet jó hír, a mérsékelt siker komolyabb munkára serkenthet, és számtalan más végeredmény is elképzelhető. Nézzük meg, hogy a csapatok tagjai miként értelmezték eredményeiket, és hogyan döntöttek a következő lépésekről!

A Slack sprintjének két eredménye volt. Először is, „hatékonyságnövelő bukást” könyvelhettek el. Azzal, hogy rájöttek, az egyik elképzelésük biztosan nem működik, több hónapnyi fejlesztői munkát és hatalmas pénzösszegeket takarítottak meg. A másik elképzelésük eredményét „mérsékelt sikernek” tekinthetjük. Három héttel később a csapattagok újra összegyűltek, hogy megtartsák második körös sprintjüket, amelynek célja a Tárlatvezetés továbbfejlesztése volt. Kidolgozták, hogyan magyarázzák el még alaposabban az üzenetküldés mikéntjét. Javítottak a diagramokon, és letisztázták a bemutatót. Amikor sor került az új verzió tesztelésére, az eredmények egyértelműek voltak: az új weboldalt ötből öt felhasználó tökéletesen megértette. Ezt a verziót dolgozta ki és dobta piacra aztán a Slack.

A robotépítéssel foglalkozó Savioke furcsa eredményre jutott a sprint végén: gyakorlatilag minden általuk tesztelt funkció sikert aratott A résztvevők a következőkben ezeknek az ötleteknek a megvalósítására fordították az energiájukat, ami valóban kifizetődött, hiszen remek sajtót és számos új megrendelést kaptak.

A Blue Bottle Coffee három egymással versengő prototípust tesztelt egy klasszikus Versenyeztetés során. Az egyik „hatékonyságnövelő bukás” volt, a másik kettőt pedig a „mérsékelt siker” kategóriájába sorolhatjuk. A Blue Bottle a két nyertes megoldás elemeit ötvözte új weboldalán, amellyel eladásaik száma ugrásszerűen megnőtt.

A Flatiron Health nagy horderejű sprintkérdése a következőképpen hangzott: „Az onkológiai klinikák átalakítják a munkafolyamataikat, hogy egy új eszközt használhassanak?” Hatalmas volt a tét. Ha sikerül minden egyes kutatási koordinátort rábírni, hogy váltson, több beteg juthat be klinikai vizsgálatokba. Együtt alakítottuk ki az új szoftver prototípusát, majd leteszteltük a koordinátorokkal. Az eredmény „mérsékelt siker” lett. A koordinátorok nem voltak száz százalékig elégedettek minden részlettel, de lelkesen fogadták az elképzelést, a Flatiron-csapat tagjaiban pedig megerősödött az elhatározás, hogy folytatják a szoftver tervezését és fejlesztését. Hat hónappal később a klinikák a végleges változatot használták arra, hogy betegeiknek megtalálják a megfelelő kutatási programot.

A sikeres teszt sokszor nem a folyamat végét, hanem éppen a kezdetét jelenti. 2014-ben a Medium nevű céggel csináltunk végig egy sprintet.

A Medium szövegíró platform, amelyet a Twitter alapítója, Εν Williams hozott létre. Evnek és csapatának több ötlete is volt arra vonatkozóan, hogyan lehetne a Medium komment-és vitafunkcióit javítani, és a pénteki teszt után több olyan sikeresnek mondható irányvonal rajzolódott ki, amelyeket érdemes volt követni. A programozókból álló csapat a következő hetet azzal töltötte, hogy kidolgozta a sprint két legjobb ötletét, majd teszt formájában egy kisebb felhasználói kör rendelkezésére bocsátotta. A sprintet újabb sprint követte, amelynek során nagy mennyiségű adatot gyűjtöttek. (Kiderült, hogy mindkét ötlet javította a vitafunkciót.)

Sok cég gyorsan akar piacra lépni új termékével, hogy sok száz, ezer, sőt millió adathoz jussanak a felhasználóktól. Rendkívül fontos lehet, ugyanakkor a nagy mennyiségű adat utáni hajszában gyakran elmulasztjuk a lehetőséget, hogy jóval korábban - amikor még lehetséges a módosítás - kisebb adatmennyiséghez jussunk. A Medium története azt példázza, hogy mindkét megközelítésből kihozhatjuk a legjobbat. Kommunikálhatunk az ügyfelekkel, és nagy mennyiségű adatból is sokat tanulhatunk.

A termék embereknek készül

Ha szokásunkká válik a fogyasztók véleményének meghallgatása, rájövünk, tulajdonképpen miért is dolgozunk. Minden interjú közelebb hoz bennünket és a csapatunkat azokhoz, akiket segíteni szeretnénk termékünkkel vagy szolgáltatásunkkal.

Ha sprinteket tartunk, és komolyan hiszünk abban, amit csinálunk, ez a nap előbb-utóbb eljön. Ott ülünk a pénteki tesztelésen, és azt figyeljük, hogy az emberek megértik az ötletet, hisznek abban, hogy jobbá teszi az életüket, és azt kérdezik az Interjúkészítőtől, hogyan vásárolhatnák meg.

Ilyenkor az irányítóközpontban eluralkodó eufóriához hasonlót érzünk - mint amikor az Apollo-13 visszatérő egysége biztonságosan becsobban a Csendes-óceánba. Vagy amikor az Oceans Eleven csapatának tagjai a sikeres rablás után összegyűlnek a Bellagio szökőkútnál, vagy amikor Gandalf óriási sas hátán csap le az ellenségre, hogy megmentse Frodót és Samut. Káprázatos érzés. Ez az igazi közös munka, időrabló értekezletek és csapatépítő bowlingozások nélkül, olyasmit hozva létre, ami tényleg számít az embereknek. Ez a sprint.

Indulás

A hideg, borús és szeles decemberi napon a két cégtulajdonos közelebb hajol egymáshoz az utcán haladva, hogy pár szót válthassanak. Egy héttel korábban legújabb prototípusuk kudarcot vallott, de úgy érzik, tudják, miért. Végrehajtottak néhány korrekciót, és ma reggel mindketten bizakodóak. Több mint három év fejlesztés és tesztelés után képtelen őrültségnek tetsző céljuk karnyújtásnyira került.

A csontig hatoló, 30 km/h-s szél valósággal szórja a homokot. A legtöbben szenvednek tőle, ők azonban szinte észre sem veszik. Ha a prototípusuk csődöt mond, abból is tanulnak majd, és tudják, hogy csak öt ember lesz tanúja az eseményeknek. Elvégzik a végső beállításokat, és csatlakoznak a megfigyelőkhöz. Itt az idő.

És működik! Tizenkét nagyszerű másodpercig minden tökéletesen megy. A második teszt is sikerül, majd a harmadik is. Órákkal a kezdés után a negyedik, utolsó tesztet kezdik meg, és igen! Négy a négyből! Az utolsó teszt során a prototípus ötvenkilenc másodpercig működik, a két alapítót ez teljesen felvillanyozza.

1903-at írunk. A két testvér, Orville és Wilbur Wright mostantól az első emberek, akik motoros repülőgéppel felemelkedtek a földről.

A Wright fivérekre úgy gondolunk, mint történelmi figurákra, egy másik világ szereplőire, utánozhatatlan zsenikre. E könyv olvasójaként azonban felismerhetjük a módszeres és kemény munkát, amelynek köszönhetően megvalósították a repülést.

A Wright fivérek őrült, mégis nagyszerű célt tűztek maguk elé. Eleinte fogalmuk sem volt, hogyan érhetik el. Így kitalálták a kérdéseket, amelyekre választ kellett kapniuk. 1899-ben tulajdonképpen a „Kérdezzük a szakértőket” gyakorlat saját verzióját hajtották végre. Olyanokkal vették fel a kapcsolatot, akik már próbálkoztak a repüléssel, és aerodinamikával kapcsolatos technikai dokumentációt kértek a Smithsonian Institute-tól. Izgalmas ötletekre bukkantak a papírsárkányok és a sárkányrepülők kutatása, a madarak megfigyelése és a hajók propellereinek tanulmányozása során. Kombináltak, újraterveztek és fejlesztettek.

A következő néhány évben úgy tudtak haladni, hogy teljesen belevetették magukat a prototípus-készítésbe. Lépésenként határozták meg a problémákat, és jutottak túl az akadályokon. Eléggé fel tudnak emelkedni? Képes egy ember egyenesben tartani egy repülőgépet? Lehetséges motort beépíteni? Közben pedig lezuhantak. Nem is egyszer. De minden új prototípust a következő kérdés megválaszolására használtak. Nem tántorodtak el a hosszú távú céljuktól, és nem álltak meg.

Ismerősen hangzik? A Wright fivérek nem a sprint módszertanát használták, hogy feltalálják a repülőgépet - de hasonló eszköztárral dolgoztak, méghozzá töretlenül. A kérdésfeltevés, a prototípus-készítés és a tesztelés az életük részévé vált.

A sprintek során hasonló szokások alakulhatnak ki. Az első sprint után változásokat vehetünk észre csapatunk munkamódszerében. A csapattagok igyekeznek tesztelhető hipotézisekké alakítani a megbeszéléseket. Az igazán nagy kérdések megválaszolására törekednek, méghozzá nem később, hanem még azon a héten. Bíznak egymás szakértelmében, és abban, hogy közösen képesek lesznek kihívást jelentő célokat elérni.

A „kihívást jelentő cél” egy rossz vállalati beszéd vagy egy inspiráló poszter frázisának tűnhet. De ne szégyelljük, hogy vannak ilyen céljaink a munkánk során! Egy nap, egy év, sőt egy élet során csupán bizonyos időmennyiség áll a rendelkezésünkre. Reggel, munkába menet tudnunk kell, hogy időnk és erőfeszítéseink számítanak. Biztosnak kell lennünk abban, hogy pozitív változást tudunk előidézni valódi emberek életében.

A könyvben leírt technikák segítségével munkánknak arra a részére koncentrálhatunk, ami igazán számít.

2012 óta több mint száz sprintet tartottunk startupoknál. Ez nagy szám, de eltörpül amellett, hányan alkalmazták önállóan a sprint módszertanát problémamegoldásra, kockázatcsökkentésre vagy a döntéshozás javítására.

A sprint a tantermekbe is eljutott. A New York-i Columbia Egyetemen R. A. Farrokhnia elhatározta, hogy a menedzsment-és a mérnökhallgatókkal megismerteti a sprintet, de az egyetemi időbeosztás szerint egyszerűen nem találtak egy teljes szabad hetet. Így kénytelen volt kijátszani a rendszert. Farrokhnia professzor a nyári szemeszter végén kísérletként tömbösített hetet tartott ebből a tárgyból, amely pontosan öt napig tartott. A Columbián az órákat nagy előadókban tartják, ami azonban nem passzol a sprinthez, így átalakításra váró kisebb termeket kutatott fel, és táblákat is szerzett. Kezdődhetett a sprint.

Seattle-ben két középiskolai matematikatanár, Nate Chipps és Taylor Dunn a sprint segítségével tanította a valószínűségszámítást. A tanulók matematikaórán prototípusokat építettek egy társasjátékhoz, majd a következő órán megfigyelték, ahogy a társaik játszanak velük, és jegyzeteket készítettek arról, mely ötletek váltak be, és melyek nem. Mire leadták záródolgozatukat (amely a játék átdolgozott változata volt), első kézből megtapasztalták, hogyan működnek a valószínűségszámítás elvei a való életben.

A legkülönfélébb környezetekben tartott sprintekről kapunk híradásokat. A legendás tanácsadó cég, a McKinsey and Company is elkezdte alkalmazni a módszert, csakúgy, mint a Wieden+Kennedy nevű reklámcég. Használják a kormányzati és nonprofit szférában, a csúcstechnológia területén, és olyan hirtelen befutott vállalkozásoknál, mint az Airbnb vagy a Facebook. Hallottunk sprintekről Münchenben, Johannesburgban, Varsóban, Sáo Paulóban, Budapesten, Szingapúrban, de még Wisconsinban is.

Világossá vált, hogy a sprint sokoldalú módszer, és ha a csapattagok követik a folyamatokat, átvihető egyik projektről a másikra. Reméljük, már mindenki alig várja, hogy belefogjon élete első sprintjébe - legyen az a munkahelyén, civil szervezetnél, iskolában, vagy akár a magánélete megváltoztatását tűzve ki célul.

Bármikor belefoghatunk egy sprintbe, ha egy probléma kapcsán nem tudjuk, mitévők legyünk, küszködünk az elindulással, vagy egy döntés miatt nagy tétek forognak kockán. A legjobb sprintek azok, amelyeket fontos problémák megoldására használunk, ezért ne féljünk a nagy dobásoktól.

A könyvben szokatlan ötleteket találhattunk a gyorsabb és eredményesebb munkavégzésre:

• A megoldások azonnali kidolgozása helyett használjuk ki a rendelkezésre álló időt, és állapodjunk meg abban, mire fogunk fókuszálni! Kezdjünk lassan, hogy aztán felgyorsulhassunk!

• A bekiabálás helyett önállóan dolgozzuk ki a szerintünk elképzelhető megoldások terveit! A csoportos brainstorming ideje lejárt, van sokkal jobb módszer is.

• Az elvont viták és végeérhetetlen értekezletek helyett használjuk a szavazást és a Döntéshozót, hogy gyors és azonnali döntések szülessenek, amelyek tükrözik a csapattagok prioritásait is! Így jutunk közös bölcsességhez, csoportgondolkodás nélkül.

• Ahelyett, hogy minden részletet kidolgoznánk a teszt előtt, készítsük el a termék „díszletét”! Kapcsoljunk prototípus-üzemmódba, hogy gyorsabban szerezzünk tapasztalatot!

• Végül ahelyett, hogy találgatásokra hagyatkoznánk és csak reménykednénk, hogy jó úton járunk - és persze pénzt és hónapok munkáját fektetnénk az ötleteinkbe —, teszteljük le prototípusainkat a célcsoportunkba tartozó tesztalanyokkal, és kérjük ki az őszinte véleményüket!

A GV-nél azért fektetünk startupokba, mert azt akarjuk, hogy jobbá tegyék a világot. Erre törekszünk minden résztvevőnknél. Ezért búcsúzóul álljon itt egy gondolat a Wright testvérekről, ezúttal barátjuk, John T. Daniels tollából, aki jelen volt a híres 1907. december 17-i repülésüknél.

Nem a szerencsének köszönhették a sikert, hanem a kemény munkának és a józan észnek. Édes Istenem, kíváncsi lennék, mi mindent érhetnénk el, ha mindenki úgy bízna az elképzeléseiben, és beleadná szívét, lelkét, minden gondolatát és energiáját a megvalósításukba, ahogy a Wright fiúk tették.

Nos, erre mi is kíváncsiak lennénk. Sokra vagyunk képesek, és immár a módszert is ismerjük, amellyel elindulhatunk ötleteink megvalósításának útján.

Ellenőrző listák

A következő oldalakon a sprint különböző szakaszaira vonatkozó ellenőrző listákat találhatunk. A sprintek levezetése tortasütéshez hasonlít: ha nem követjük a receptet, a végén esetleg gusztustalan kutyulmányt kapunk. Ha kihagyjuk a cukrot és a tojást, nem várhatjuk, hogy a tortánk jól sikerüljön. Ugyanezt a sprintről is elmondhatjuk: ha kihagyjuk a prototípus-készítést és a -tesztelést, egész biztosan nem fog működni. Az első néhány sprintünk során tartsuk be a lépéseket! Ha már minden jól megy, kísérletezni kezdhetünk, akár egy tapasztalt cukrász. Ha pedig bárki olyan új eljárásra bukkan, amelytől a folyamatok jobban működnek, kérjük, azonnal jelezze!

A TEREP ELŐKÉSZÍTÉSE

□ Minél nagyobb a kihívás, annál jobb! Olyankor tartsunk sprintet, amikor nagy a tét, szorít az idő, vagy egyszerűen megrekedtünk egy projekttel! (Lásd a 33. oldalt.)

□ Szervezzünk be egy (vagy két) Döntéshozót! Döntéshozó nélkül a döntések súlytalanok. Ha a Döntéshozó nem tud a sprint teljes időtartama alatt jelen lenni, jelölje ki a helyettesét! (Lásd a 38. oldalt.)

□ Toborozzunk sprintcsapatot! Maximum hét ember legyen a csapatban! A projekten dolgozók mellé igyekezzünk a legkülönfélébb kompetenciájú csapattagokat toborozni! (Lásd a 41. oldalt.)

□ Hívjunk extra szakértőket! Nem minden szakértő tud egész héten velünk lenni. Hétfő délutánra időzítsünk 15-20 perces interjúkat csapaton kívüli szakértőkkel! Összességében két-három órával számoljunk! (Lásd a 43. oldalt.)

□ Válasszunk Facilitátort! Feladata az idő, a beszélgetések és a sprint teljes folyamatának menedzselése lesz. Olyasvalakit keressünk, aki magabiztosan vezet értekezleteket, és könnyedén összefoglalja a viták lényegét. Előfordulhat, hogy éppen olvasónk a megfelelő jelölt! (Lásd a 43. oldalt.)

□ Tegyünk szabaddá öt teljes napot a naptárunkban! A csapat minden tagja hétfőtől péntekig délelőtt 10-től délután 5-ig álljon rendelkezésre! (Lásd a 46. oldalt.)

□ Olyan tárgyalót foglaljunk le, amelyben vannak táblák! Az adott helyiséget már a sprint hete előtt foglaljuk le! Ha nincs benne legalább két tábla, vegyünk, szerezzünk vagy kreáljunk! Kerítsünk még egy szobát a pénteki interjúkhoz! (Lásd az 50. oldalt.)

Alapelvek

• Semmi ne vonhassa el a figyelmünket! Sem laptopok, sem telefonok, sem tabletek nem megengedettek Ha használni akarjuk valamelyik eszközt, hagyjuk el a termet, vagy várjuk meg a szünetet! (Lásd a 48. oldalt.)

• Mindig szabjuk meg a feladatra szánt időt! A szoros időbeosztás bizalmat ébreszt a sprint folyamatában. Használjunk az idő mérésére speciális órát, hogy fenntartsuk a figyelmet és a lendületet! (Lásd az 53. oldalt.)

• Későn ebédeljünk! Tartsunk kávészünetet 11.30-kor, és csak 1 óra körül ebédeljünk! Így nem csökken az energiaszintünk, de elkerülhetjük a tömeget az éttermekben és ebédlőkben. (Lásd a 47. oldalt.)

SZÜKSÉGES FELSZERELÉS

69. ábra: A sprinthez szükséges felszerelés

□ Minél több tábla. A legjobb táblatípus a falra szerelt változat, de a gurulósak is megfelelnek. A következőkkel helyettesíthetőek: írható falfesték, óriás post-it, falra erősített zsírpapír. Kéttáblányi írófelületre mindenképp szükség lesz. (Lásd az 50. oldalt.)

□ Sárga, 7x13 cm-es öntapadós jegyzetlapok. Ragaszkodjunk a klasszikus sárgához, mert a tarka jegyzetek szükségtelen kognitív megterhelést jelentenek. Vásároljunk 15 csomaggal!

□ Fekete táblafilcek. A vastag táblafilcekkel erőteljesen és mindenki számára olvashatóan jeleníthetjük meg ötleteinket. A táblafilc jobb az alkoholosnál, mert sokoldalúbb, nincs olyan erős szaga, és nem kell attól félnünk, hogy véletlenül a táblára írunk vele, és soha többé nem tudjuk letörölni. Tíz fekete filcre lesz szükségünk.

□ Zöld és piros táblafilcek. Ezekre pénteken lesz szükség a megfigyeléseink lejegyzésére. Szerezzünk be tízet-tízet mindkét színből!

□ Fekete filcek. A megoldásvázlatok elkészítésénél, kedden fogjuk őket használni. Ne válasszunk nagyon vékony hegyű típusokat, amelyek mikroszkopikus méretű betűk írására csábítanak. Ebből is vegyünk tízet!

□ Nyomtatópapír. Ezeket is megoldásvázlatokhoz használjuk: sajnos nem minden fér rá egy post-itre. Vásároljunk százdarabos A4-es csomagot!

□ Vastag ragasztószalag. A megoldások vázlatait ragasztjuk vele a falra. Egy tekercs elegendő lesz.

□ Kb. fél cm-es öntapadós pöttyök. A hőtérképnél használjuk majd a szavazáshoz. Egyszínűek legyenek. Nagyjából kétszáz darabra lesz szükség.

□ Nagyobb, kb. 2 cm-es öntapadós pöttyök. A „Hogyan tudnánk...?" szavazásokhoz, a próbaszavazásokhoz és a szuperszavazatokhoz lesz rájuk szükség. Színük legyen egyforma, de térjen el a kisebb pöttyökétől. Olyan száz darabot vegyünk!

□ Időzítés óra, lehetőleg Time Timer. Segít az időintervallumok betartásában. Mindjárt két órát szerezzünk be! Az egyik az aktuálisan futó feladat idejét méri, a másik pedig a szünetekre emlékeztet.

□ Egészséges harapnivalók. A megfelelő csemege egész nap fenntartja a csapat lendületét. Együnk valódi ételeket: almát, joghurtot, banánt, sajtot és mogyorót! Energialöketnek étcsokoládét, kávét és teát fogyasszunk! Mindenből jusson bőven mindenkinek!

70. ábra: A megfelelő egészséges harapnivalók egész nap fenntartják a csapat lendületét

HÉTFŐ

Megjegyzi; Az időbeosztások hozzávetőlegesek. Ne aggódjunk, ha

kicsit lemaradunk! Ne felejtsünk el szünetet tartani 60-90 percenként, vagy 11.30-kor és 3.30-kor.

10 óra

□ Írjuk fel az alábbi ellenőrző listát a táblára! Ha kész, azonnal pipáljuk is ki az első elemet (az ellenőrző lista felírását). Ugye, milyen egyszerű? A nap során folyamatosan pipáljuk ki az elvégzett feladatokat!

□ Bemutatkozások. Ha néhány résztvevő nem ismerné egymást, tartsunk gyors bemutatkozó kört! Emeljük ki a Facilitátort és a Döntéshozót, és magyarázzuk el a szerepeiket!

□ Magyarázzuk el a sprint lényegét! Ismertessük az ötnapos folyamatot (ehhez használhatjuk a thesprintbook.com-on található diasorozatot)! Fussunk végig az ellenőrző listán, és röviden ismertessük a feladatokat!

10.15 körül

□ Határozzuk meg a hosszú távú célt! Legyünk optimisták! Kérdezzük meg, mit akarunk elérni ezzel a projekttel? Hol akarunk tartani hat hónap, egy év vagy akár öt év múlva? Jegyezzük fel a hosszú távú célt a táblára! (Lásd a 61. oldalt.)

□ Írjuk fel a sprintkérdéseket! Legyünk pesszimisták! Tegyük fel a kérdést, hogy mi az, ami kudarchoz vezethet? Az aggodalmakat alakítsuk a hét folyamán megválaszolandó kérdésekké! írjuk fel ezeket is a táblára! (Lásd a 62. oldalt.)

11.30 körül

□ Készítsünk térképet! A bal oldalon soroljuk fel a fogyasztókat és a kulcsfontosságú szereplőket! Rajzoljuk fel a végpontot: az elérendő célunkat a jobb oldalon! Középre egy folyamatábra kerül, amelyben az ügyfelek interakcióit látjuk a termékkel. Ne bonyolítsuk túl· a lépések száma öt és tizenöt között legyen! (Lásd a 71. oldalt.)

1 óra

□ Ebédszünet. Ha lehetséges, ebédeljünk közösen! Jól fogunk szórakozni. Ne együnk túl nehéz ételeket, hogy maradjon energiánk délutánra! Lesz nálunk harapnivaló is, ha később megéheznénk.

2 óra

□ Magyarázzuk el a „Hogyan tudnánk...?” jegyzetelés menetét! Osszunk szét táblafilceket és post-iteket! Alakítsuk a problémákat lehetőségekké! Kezdődjön minden jegyzet a „HT” felirattal a bal sarokban! Minden egyes ötlet kerüljön külön post-itre! Az elkészült jegyzeteket gyűjtsük egy halomba! (Lásd a 81. oldalt.)

□ Kérdezzük a szakértőket! Tegyünk fel kérdéseket a csapatban lévő és a meghívott szakértőknek! Tervezzünk fejenként 15-30 percnyi időkerettel! Kérdezzük az adott szakértőt a tervezett jövőképünkről, az ügyfélkutatásról, a sprint szempontjából fontos kérdésekről, eseményekről és előrehaladásról! Játsszuk el, hogy riporterek vagyunk! Menet közben frissítsük a hosszú távú célt, a kérdéseket és a térképet! (Lásd a 78. oldalt.)

4 óra körül

□ Rendszerezzük a „Hogyan tudnánk...?” cédulákat! Tetszőleges sorrendben ragasszuk az összes post-itet a falra! Helyezzük a hasonló ötleteket egymás mellé! A körvonalazódó témákat jelöljük közös címmel! Ne törekedjünk a tökéletességre, az egész gyakorlatra mindössze 10 percet szánjunk! (Lásd a 84. oldalt.)

□ Szavazzunk a „Hogyan tudnánk...?” jegyzetekre! Mindenki két szavazatot adhat le. Szavazhatunk a saját jegyzeteinkre is, sőt akár ugyanarra is leadhatjuk mindkét szavazatunkat. A győztes feljegyzések kerüljenek a térképre! (Lásd a 86. oldalt.)

4.30 körül

□ Válasszuk ki a sprint fókuszát! Karikázzuk be a legfontosabb fogyasztónkat és egy fókusznak választott szakaszt a térképen! A csapat beleszólhat, de a végleges választás a Döntéshozóé.

Alapelvek

• A végéről kezdjük! Indítsunk azzal, hogy elképzeljük a sprint végeredményét, és azokat a kockázatokat, amelyek a megvalósításig felmerülhetnek! Ezután visszafelé haladva találjuk ki, milyen lépések szükségesek ahhoz, hogy valóra váltsuk az elképzelésünket! (Lásd az 59. oldalt.)

• Senki nem mindentudó. Még a Döntéshozó sem. A sprint során felhasználható közös tudás egyes elemei a résztvevők fejében lapulnak. A célunk eléréséhez ki kell nyerni az ott lapuló ismereteket, és meg kell osztanunk őket egymással. (Lásd a 76. oldalt.)

• Alakítsuk a problémákat lehetőségekké! Hallgassuk meg figyelmesen a problémákat, és a „Hogyan tudnánk...?” módszerrel formáljuk őket lehetőségekké! (Lásd a 81. oldalt.)

A Facilitátor figyelmébe

• Kérjük a csapat beleegyezését! Kérjünk a csoporttól engedélyt a facilitálásra! Magyarázzuk el, hogy a feladatunk a sprint mozgásban tartása és a hatékonyság biztosítása! (Lásd a 95. oldalt.)

• Legyünk résen! Foglaljuk össze a megbeszéléseket táblára írt jegyzetek formájában! Ha szükséges, rögtönözzünk! Mindig tegyük fel a kérdést: „Hogyan rögzíthetnénk a hallottakat?” (Lásd a 95. oldalt.)

• Tegyünk fel egyértelmű kérdéseket! Tegyünk úgy, mintha nem értenénk! Kérdezzük meg gyakran, hogy „Miért?” (Lásd a 96. oldalt.)

• Figyeljünk az emberekre! Ne engedjük, hogy a csapat elveszítse lendületét! 60 vagy 90 percenként tartsunk szünetet! Kínáljuk meg a csapattagokat harapnivalóval, és kérjük meg őket, hogy ebédre valami könnyűt fogyasszanak! (Lásd a 96. oldalt.)

• Döntsünk és lépjünk tovább! Az elhúzódó döntések elszívják az energiánkat, és veszélybe sodorják a sprint időbeosztását. Ha a csapat hosszadalmas vitákba bonyolódik, kérjük fel a Döntéshozót, hogy döntsön! (Lásd a 97. oldalt.)

KEDD

10 óra

□ Villámdemók. Nézzük át a cégek jó megoldásait: a sajátunkét és másokét egyaránt! Legfeljebb 3 perc áll rendelkezésre démonként. A jó ötleteket gyors rajzzal rögzítsük a táblán! (Lásd a 104. oldalt.)

12.30 körül

□ Együtt vagy külön-külön. Döntsük el, ki tervezi meg a térkép egyes részeit! Ha a sprint fókuszába összetett szakasz került, osszuk fel, és minden kisebb egységhez jelöljünk ki valakit! (Lásd a 108. oldalt.)

1 óra

□ Ebéd

2 óra

A vázlatkészítés négy lépése

Röviden magyarázzuk el a négy lépést! Mindenki kezdjen hozzá a vázlatkészítéshez! Amikor elkészültek, gyűjtsük őket egy halomba, és hagyjuk ott szerdáig! (Lásd a 114. oldalt.)

□ Jegyzetek. 20 perc. Csendesen körbesétálunk és jegyzetelgetünk. (Lásd a 115. oldalt.)

□ Ötletek. 20 perc. Egyénileg papírra vetünk néhány kiforratlan ötletet. Bekarikázzuk a legígéretesebbeket. (Lásd a 116. oldalt.)

□ Őrült nyolcas. 8 perc. Egy papírlapot nyolc kisebb téglalapra hajtunk össze. Minden részébe felvázoljuk ötletünk egyik változatát. Egy vázlatra egy perc áll rendelkezésre. (Lásd a 117. oldalt.)

□ A megoldásvázlatok elkészítése. 30-90 perc. Készítsünk háromelemű képes forgatókönyvet úgy, hogy egy lapra három post-itet ragasztunk! A vázlatunk legyen egyértelmű és névtelen! Nem baj, ha csúnya, a szövegezés viszont számít. Adjunk neki hangzatos címet! (Lásd a 119. oldalt.)

Alapelvek

• Újragondolás és továbbfejlesztés. A nagy felfedezések meglévő ötleteken alapulnak. (Lásd a 101. oldalt.)

• Vázlatot bárki tud készíteni. A megoldásvázlatok többnyire keretekből és szavakból állnak. (Lásd a 114. oldalt.)

• Inkább konkrét, mint elvont. A vázlatkészítés során alakítsuk az absztrakt ötleteket konkrét, értékelhető megoldásokká! (Lásd a 112. oldalt.)

• Egyedül, mégis együtt. A csoportos brainstorming nem működik. Hagyjunk időt mindenkinek, hogy kidolgozza saját megoldásait! (Lásd a 113. oldalt.)

Toborozzunk interjúalanyokat a pénteki tesztre!

□ Valaki kapja meg a toborzás feladatát! Mindez napi egy-két óra pluszmunkát jelent a sprint időtartama alatt. (Lásd a 125. oldalt.)

□ Adjunk fel apróhirdetést! Az általánosan megfogalmazott hirdetés sok ember számára lehet vonzó. Ajánljunk fel kompenzációt, például egy 100 dollár értékű ajándékutalványt! A hirdetéshez linkeljük be a szűrőkérdőívet! (Lásd a 125. oldalt.)

□ írjuk meg a szűrőkérdőívet! Olyan kérdéseket tegyünk fel, amelyek alapján azonosíthatjuk a célcsoportunkba tartozó tesztalanyokat, de ne fedjük fel, pontosan kiket keresünk! (Lásd a 126. oldalt.)

□ Toborozzunk tesztalanyokat a saját kapcsolati hálónkon keresztül! Ha szakértőkre vagy már meglévő ügyfelekre van szükségünk, használjuk a kapcsolati hálónkat a keresésre! (Lásd a 127. oldalt.)

□ Tartsunk kapcsolatot a kiválasztott interjúalanyokkal! A hét során kommunikáljunk minden alannyal, hogy pénteken biztosan eljöjjenek!

SZERDA

10 óra

□ Ragadós döntés. Kövessük az alábbi öt lépést, hogy a legjobb megoldást válasszuk!

□ Szépművészeti Múzeum. Ragasszuk a megoldásvázlatokat hosszú sorban a falra! (Lásd a 138. oldalt.)

□ Hőtérkép. Mindenki csendben tekintse át a megoldásvázlatokat, és tegyen egy, két vagy három pöttyöt a neki tetsző rész mellé! (Lásd a 138. oldalt.)

□ Gyors kritika. 3 perc jut rá vázlatonként. Csoportosan vitassuk meg az egyes megoldásokban rejlő potenciált! Jegyezzük fel a kiemelkedő ötleteket és a fontos ellenérveket! Végül kérdezzük meg a megoldásvázlat készítőjét, hogy nem hagytunk-e valamit figyelmen kívül! (Lásd a 141. oldalt.)

□ Próbaszavazás. Mindenki csendben válassza ki kedvenc ötletét! A résztvevők egyszerre egy nagy pöttyöt ragasztanak a kiválasztott elképzelés mellé. A szavazás nem kötelezi, csak segíti a Döntéshozót. (Lásd a 144. oldalt.)

□ Szuperszavazat. Adjunk a Döntéshozónak három nagy pöttyöt, amelyekre nevének kezdőbetűit is felírjuk! Magyarázzuk el, hogy azt a prototípust fogjuk elkészíteni, amelyikre az ő szavazatai kerülnek! (Lásd a 146. oldalt.)

11.30 körül

□ Rendezzük a megoldásvázlatokat győztes és „talán legközelebb” kategóriákba! Helyezzük egymás mellé a szuperszavazatot kapott elképzeléseket! (Lásd a 147. oldalt.)

□ Versenyeztetés vagy ötvözés. Döntsük el, hogy a győztes megoldások beilleszthetőek-e egyetlen prototípusba, vagy az egymással vetekedő elképzelések két vagy három versengő prototípus elkészítését is megkövetelik! (Lásd a 151. oldalt.)

□ Kitalált márkanevek. Ha a versenyeztetés mellett döntünk, a „Jegyzetelés és szavazás” módszerrel hamis márkaneveket választhatunk. (Lásd a 151. oldalt.)

□ Jegyzetelés és szavazás. Használjuk ezt a technikát, amikor gyors ötletgyűjtés és azonnali döntés válik szükségessé. Kérjük meg a résztvevőket, hogy egyénileg írják le az ötleteiket, amelyeket azután a táblán listázunk. Szavazzunk, majd a végső döntés jogát adjuk át a Döntéshozónak! (Lásd a 151. oldalt.)

1 óra

□ Ebéd

2 óra

□ Készítsünk forgatókönyvet! Forgatókönyv segítségével tervezzük meg a prototípust! (Lásd a 153. oldalt.)

□ Rajzoljunk rácsot! Egy nagyjából tizenöt négyzetből álló rácsozat kerüljön a táblára! (Lásd a 156. oldalt.)

□ Válasszunk nyitójelenetet! Gondoljunk arra, alapesetben hogyan találkozik az ügyfél először a termékünkkel! A nyitójelenet legyen egyszerű: például böngészés a weben, újságcikk vagy bolti vásárlás! (Lásd a 157. oldalt.)

□ Töltsük fel a forgatókönyvet! Ha lehetséges, a meglévő megoldásvázlatokat mozgassuk át a forgatókönyv táblázatának rubrikáiba! Ha nem lehet, rajzoljunk! Szöveget soha ne írjunk együtt! Csak annyira menjünk bele a részletekbe, amennyire feltétlenül szükséges a prototípus-készítéshez! Ha kétségeink vannak, kockáztassunk! A kész forgatókönyv tíz-tizenöt kockából, azaz lépésből álljon! (Lásd a 158. oldalt.)

A Facilitátor figyelmébe

• Ne hagyjuk, hogy lemerüljenek az akkumulátorok! Minden döntés energiát emészt fel. Ha nehéz döntésbe botlunk, adjuk át a felelősséget a Döntéshozónak! Kis döntéseket nyugodtan másnapra halaszthatunk. Ne engedjük, hogy újabb elvont ötletek merüljenek fel, azzal dolgozzunk, amink van! (Lásd a 163. oldalt.)

CSÜTÖRTÖK

10 óra

□ Válasszunk megfelelő eszközöket! Ne a mindennap használatos és minőségre optimalizált, hanem a gyors és rugalmas eszközökkel dolgozzunk! (Lásd a 187. oldalt.)

□ Oszd meg és uralkodj! A szereposztás a következő: Modellező, Ösz-szeállító, Szövegíró, Eszközbeszerző, Interjúkészítő. A forgatókönyvet kisebb részekre oszthatjuk, és a különböző szakaszokat különböző csapattagokhoz rendelhetjük. (Lásd a 188. oldalt.)

□ Prototípus-készítés

1 óra

□ Ebéd

2 óra

□ Prototípus-készítés

□ Összeállítás. A munkamegosztás miatt könnyen szem elől téveszthetjük az összefüggéseket és a teljességet. Az Összeállító biztosítja az egységes minőséget, és a részletek értelmes egésszé fűzését. (Lásd a 190. oldalt.)

3 óra körül

□ Tartsunk próbaüzemet! Fussunk végig a prototípuson, és keressük meg a hibákat! Fontos, hogy az Interjúkészítő és a Döntéshozó is jelen legyenek. (Lásd a 191. oldalt.)

□ Fejezzük be a prototípust!

A nap folyamán

□ Készítsük el az interjú szövegkönyvét! Az Interjúkészítő készüljön fel a pénteki tesztre, és dolgozza ki a szövegkönyvet! (Lásd a 189. oldalt.)

□ Emlékeztessük a tesztalanyokat, hogy ne feledkezzenek meg a pénteki tesztelésről! Elsősorban telefonon, esetleg e-mailben keressük meg őket!

□ Vásároljuk meg az ajándékutalványokat az interjúalanyok számára! A 100 dollár értékű a legmegfelelőbb.

Alapelvek

• Prototípus-szemlélet. Bármit le tudunk modellezni. A prototípusok eldobhatóak. Csak olyan szinten dolgozzuk ki modellünket, amennyire szükséges, ezt ne haladjuk meg! Prototípusunk tűnjön valóságosnak! (Lásd a 172. oldalt.)

•Az arany középút elve. A prototípus éppen megfelelő minőségű legyen, hogy kiváltsa a tesztalanyok őszinte reakcióját! (Lásd a 174. oldalt.)

PÉNTEK

Átmeneti kutatólaboratórium

□ Két helyiség. A sprintszobában a csapattagok élő közvetítésen kísérik figyelemmel az interjúk menetét. Szükség van egy kisebb szobára is az interjúztatáshoz. Legyen tiszta és kényelmes, hogy az interjúalanyok otthon érezzék magukat! (Lásd a 202. oldalt.)

□ Biztosítsuk az eszközöket! Helyezzünk el egy webkamerát úgy, hogy jól láthassuk az interjúalanyok reakcióit! Ha az interjúalanynak okostelefont, tabletet vagy más hardvert kell használnia, szereljünk fel dokumentumkamerát és mikrofont!

□ Biztosítsuk a videoközvetítést! Bármilyen videokonferencia-szoftver megfelel, amellyel a sprintszobában követhetjük az interjút. Ellenőrizzük a hang minőségét és azt, hogy a közvetítés egyirányú legyen!

Alapelvek

• A mágikus ötös. Öt ügyfélinterjú után kirajzolódnak az ismétlődések. Mind az öt interjút egy nap alatt folytassuk le! (Lásd a 197. oldalt.)

• Figyeljünk és tanuljunk együtt! Ne oszlassuk még fel a sprintcsapatot! Sokkal hatékonyabb közösen végignézni az interjúkat, és jobb eredményeket kapunk, ha együtt vonjuk le a következtetéseket. (Lásd a 218. oldalt.)

• Csak győzhetünk. A teszt eredménye „hatékonyságnövelő bukás” vagy „mérsékelt siker” is lehet. Bármelyik esetben világosan tudni fogjuk, mi legyen a következő lépés. (Lásd a 223. oldalt.)

Ötfelvonásos interjú

□ Barátságos üdvözlés. Üdvözöljük és nyugtassuk meg az interjúalanyt! Magyarázzuk el, hogy az őszinte visszajelzéseire vagyunk kíváncsiak! (Lásd a 204. oldalt.)

□ Háttér-információk. Kezdjük könnyed csevegéssel, majd térjünk át olyan témákra, amelyekre valójában kíváncsiak vagyunk! (Lásd a 205. oldalt.)

□ Mutassuk be a prototípust! Hívjuk fel az alany figyelmét arra, hogy néhány dolog talán még nem működik, és hogy nem őt, hanem a terméket teszteljük! Kérjük meg, hogy gondolkodjon hangosan! (Lásd a 206. oldalt.)

□ Feladatok és ösztönzés. Figyeljük, ahogy a tesztalany egyedül fedezi fel a prototípust! Szelíden ösztönözhetjük a folyamat elején. Mindvégig kérdezgessük, hogy segítsük a hangos gondolkodásban! (Lásd a 207. oldalt.)

□ Összefoglaló kérdések. Tegyünk fel olyan kérdéseket, amelyek segítik a tesztalanyt tapasztalatai összefoglalásában! Ezután adjuk át az ajándékutalványt, és kísérjük ki! (Lásd a 209. oldalt.)

Az Interjúkészítő figyelmébe

• Legyünk jó házigazdák! Az interjú során mindvégig tartsuk szem előtt a tesztalanyunk kényelmét! A testbeszédünkkel is barátságos attitűdöt igyekezzünk közvetíteni! Mosolyogjunk! (Lásd a 212. oldalt.)

• Nyitott kérdéseket tegyünk fel! („Ki/Mi/Hol/Mikor/Miért/Hogyan...?”) Ne tegyünk fel eldöntendő (igen/nem) vagy feleletválasztós kérdéseket! (Lásd a 212. oldalt.)

• Hagyjuk félbe a mondatot, mielőtt a kérdést befejeztük volna! A csend arra bátorítja az interjúalanyt, hogy saját gondolataival válaszoljon. (Lásd a 214. oldalt.)

• Legyünk kíváncsiak! Mutassunk valódi érdeklődést a tesztalany gondolatai és reakciói iránt! (Lásd a 215. oldalt.)

Az interjúk megfigyelése

Az első interjú előtt

□ Rajzoljunk táblázatot a táblára! Készítsünk egy-egy oszlopot minden tesztalany számára, a sorokat pedig jelöljük ki az egyes prototípusok vagy prototípusrészletek szerint! (Lásd a 219. oldalt.)

Az interjúk közben

□ Megfigyelés közben jegyzeteljünk! Osszunk szét post-iteket és filceket. Rögzíthetünk idézeteket az interjúkból, megfigyeléseket és értelmező megjegyzéseket. Jelöljük meg, hogy az adott feljegyzés pozitív vagy negatív üzenetű! (Lásd a 220. oldalt.)

Az interjúk után

□ Ragasszuk fel a post-iteket! Az interjú közben készített jegyzeteinket ragasszuk a táblázat megfelelő sorába és oszlopába! Röviden beszéljük át az interjút, de ne vonjunk le következtetéseket! (Lásd a 221. oldalt.)

□ Tartsunk gyors szünetet!

A nap végén

□ Keressük meg az ismétlődéseket! Az utolsó interjú után olvassuk végig csendben a felragasztott jegyzeteket, és írjuk le a mintázatokat! Készítsünk listát az összes visszatérő témáról, amelyeket a résztvevők észrevettek! Mindegyiken jelöljük, hogy pozitív, negatív vagy semleges tartalmú! (Lásd a 222. oldalt.)

□ Foglaljuk össze a hetet! Tekintsük át a hosszú távú célunkat és a sprintkérdéseket! Vessük össze azokkal az ismétlődő témákkal, amelyeket az interjúk során fedeztünk fel! Döntsük el, mi történjen a sprint után! Írjuk le! (Lásd a 222. oldalt.)

Gyakran ismételt kérdések

K: Lehetek Facilitátor tapasztalat nélkül?

V: Igen.

A könyv elegendő segítséget nyújt. Az igazság az, hogy aki elolvasta, máris felkészültebb, mint mi magunk voltunk induláskor.

K: Sok túlórával jár a sprint?

V: Nem.

Egy sprint nagyjából 35 órányi munkát igényel minden résztvevőtől. A csapattagoknak kipihentnek kell lenniük, hogy vágjon az eszük, és a lehető legjobb formájukat hozzák. Vacsorára mindenki hazaér.

K: Sok más fejleményből maradnak ki a sprint résztvevői?

V: Mondhatjuk, hogy igen.

Heti 35 óra sprint mellett lehetetlen minden saját feladatot is ellátni. Mivel a sprint 10-től 5-ig tart, a tagok reggelente tájékozódhatnak a normál munkájukhoz kapcsolódó eseményekről.

K: Működik a sprint nagyvállalatok esetében is?

V: Igen.

A nagyvállalatoknál a Döntéshozó és a szakértők idejének elnyerése okozhat nehézséget. El kell érnünk, hogy legalább beugró jelleggel jelenjenek meg hétfőn, és hogy a Döntéshozó delegáljon valakit maga helyett, aki mindennap ott tud lenni.

K: Használható a sprint hardvertermékek esetében is?

V: Igen.

Itt a legnagyobb kihívás a prototípus elkészítése. Három hasznos technika van arra, hogy egy nap alatt elkészíthessük. Már létező terméket módosítsunk vagy veszünk alapul. 3D-nyomtatást vagy más gyors gyártási technológiát alkalmazunk, ha a prototípust nulláról kell felépíteni. Marketingbrosúrát állítunk össze, amely lehetővé teszi, hogy az interjúalanyok látatlanban reagáljanak a termékünkre. (További információk a 186-87. oldalon.)

K: Működik a sprint xy [nehezen modellezhető termék vagy szolgáltatás] esetében?

V: Szinte biztosan.

Alkalmazzuk a prototípus-készítés szemléletmódját és alapelveit, és szinte minden lehetségessé válik! (További információk a 172-74. oldalon.)

K: Működik a sprint a nonprofit szervezeteknél is?

V: Igen.

A startupokhoz hasonlóan a nonprofit szervezeteknek is komoly kihívásokkal kell szembenézniük, és forrásaik is szűkösek. Az ügyfelek tekintetében a célcsoport talán más, de a jellegzetes problémákra: a támogatásszerzés, a civil kapcsolatok vagy a közösség szolgálata mind hatékony válaszokat adhatunk a prototípus-készítés és a valós személyekkel történő tesztek során.

K: Működhet a sprint az osztálytermi oktatásban?

V: Igen.

A legnagyobb kihívás ebben az esetben az időbeosztás. Ha találunk szabad hetet, azonnal foglaljukle! De ha csak hetente egyszer-kétszer találkozunk pár órára, kreatívnak kell lennünk. A Columbia és a Stanford Egyetemen a diákoknak minden tanévben egy napot kell teljesíteniük (az egyetemen vagy csoportos házi feladatként). A sprint hetének felosztása miatt megszűnik a folyamatosság, és a bemelegítés minden alkalommal több időt vesz igénybe. Sokat segít, ha a diákok minél több fényképet készítenek. Ha lehetséges, őrizzék meg a térképet, a sprintkérdéseket és a többi feljegyzést is.

K: Működhet a sprint, ha a csapattagok különböző helyeken tartózkodnak?

V: Talán.

Ha a csapattagok nincsenek egy helyiségben, a sprint levezetése nem egyszerű. A hétfői „Kérdezzük a szakértőket!” gyakorlatot vagy a pénteki teszt megfigyelését még egészen könnyen megoldhatjuk videokonferenciával. Sok más gyakorlat azonban találékonyságot és nagy fokú bizalmat igényel. A lényeg, hogy a papíron vagy táblán történő dolgok sosem működnek jól azoknál, akik nincsenek jelen. (A technológia remélhetőleg hamarosan áthidalja a problémát, de egyelőre nincs igazán jó megoldás.)

K: Egyedül is tarthatunk sprintet?

V: Bizonyos szinten igen.

Ne várjuk azonban, hogy ugyanolyan jó lesz, mint csapattal. Beszélgettünk olyanokkal, akik sikeresen végigvittek sprinteket így is: a technikák egyedül is használhatóak. Állítsuk be például a stoppert, és kényszerítsük magunkat arra, hogy egy problémára többféle megoldást gondoljunk ki. Modellezzük le az ötleteinket, mielőtt belevetnénk magunkat a megvalósításba. A következőkben olvashatunk még néhány tippet, hogyan használjuk a sprint egyes részeit.

K: Megállhatunk a szerdai döntés után?

V: Nem.

Ez a kérdés sokszor felmerül, és tudjuk, hogy csábító lenne igent mondani. Ha sikerül ígéretes ötletekre bukkanni, az ember hajlamos előrerohanni és élesben belevágni. A probléma az, hogy a szerdán tökéletesnek tűnő ötletek gyakran törékenynek bizonyulnak a pénteki teszten. Ha folytatjuk a sprintet, és végigvisszük a modellezést, illetve a tesztelést, kiderül majd, hogy ötleteink valóban olyan jók-e, amilyennek tűnnek.

K: Lehetséges egy-, két-vagy háromnapos sprintet tartani?

V: Nem ajánljuk.

Ha besűrítjük az időbeosztást, nem tudjuk befejezni a prototípust és a tesztelést, vagy késő estig dolgozunk, és teljesen kimerülünk. Egyik sem jó recept az eredményességhez.

K: Mi a helyzet a négynapos sprinttel?

V: Talán működhet.

Ha a csapattagoknak már van tapasztalata az ötnapos sprinttel, sikerülhet a hétfői, keddi és szerdai tevékenységeket két napba sűríteni. A prototípus-készítést és a tesztelést ne rövidítsük, hagyjunk rájuk egy-egy teljes napot.

K: Ha éppen befejeztünk egy sprintet, a rá következő follow-up sprint lehet rövidebb?

V: Igen.

A follow-up sprintek kivételt képeznek az ötnapos szabály alól. Mivel már elkészült a térkép és a prototípus, és rendelkezésre állnak az első teszt eredményei, amelyek új megoldásokhoz és döntésekhez segítenek bennünket, a follow-up sprinteket felgyorsíthatjuk. Két dolog nem változik; a valósághű prototípus készítése és az öt alannyal végrehajtott tesztelés.

K: Használhatjuk a sprint egyes elemeit a teljes sprint megtartása nélkül?

V: Igen.

Ha az előttünk álló kihívás valóban nagy, csináljuk végig az egész sprintet! Ugyanakkor jó néhány sprinttechnika használható más kontextusban is. Ha egy értekezleten kisebb volumenű döntést kell hoznunk, kipróbálhatjuk a Jegyzetelés és szavazás módszerét. (Lásd a 151. oldalt.) Ha megoldhatatlannak tűnő problémák aggasztanak bennünket, fogalmazzunk meg „Hogyan tudnánk...?” kérdéseket! (Lásda 81. oldalt.) Elvont megoldásokat a Négylépéses vázlatkészítéssel konkretizálhatunk. (Lásd a 114. oldalt.). Bármilyen értekezlet csak profitálhat a Time Timer időmérőből (lásd az 53. oldalt), és abból, hogy a Facilitátor közben jegyzetel a táblára. (Lásd a 43. oldalt.)

Ügyfélinterjúkat gyakorlatilag bármikor folytathatunk - prototípussal, valódi termékkel, versenytársak termékeivel vagy akár termék nélkül. Mindenképpen hasznos és tanulságos lesz.

K: A pénteki tesztet fókuszcsoporttal bonyolítjuk le?

V: Nem.

A fókuszcsoporthoz körülbelül tíz tesztalany kellene, akik közösen megvitatnak egy ötletet. A fókuszcsoportokat a csoportdinamika negatív jelenségei sújtják: a szégyenlősek nem beszélnek, a nagyszájúakat nem lehet leállítani, propagandaszövegek hangzanak el, a végső csoportvélemény pedig egyetlen résztvevő érzéseit sem tükrözi. A pénteki teszt lényege mindezzel ellentétben a négyszemközti interjú és az ügyfélreakciók megfigyelése. Itt már bátran hihetünk a szemünknek és a fülünknek.

K: Tesztelhetünk pénteken úgy, hogy nem vagyunk jelen: telefon

vagy videokonferencia segítségével?

V; Igen, de a megvalósítás nagy figyelmet igényel.

Michael Margolis gyakran vezet távteszteléseket. Videokonferencia-szoftver segítségével képernyőket oszt meg, és interjúkat folytat. A műfaj azonban sokkal több nehézséget rejt, mint a négyszemközti interjú. Az interjúalanyt nehezebb bevonni, megnyugtatni és rávenni, hogy hangosan gondolkodjon. Maga a technológia is állíthat elénk kihívásokat. Hogy ne kelljen értékes időt vesztegetni a szoftver beüzemelésére, gyakoroljunk be mindent előre, az interjúalanyoknak pedig küldjünk részletes útmutatót a rendszerhez csatlakozás módjáról!

K: Tesztelhetjük a prototípust ötnél kevesebb személlyel?

V: Nem.

Négy embernél nem rajzolódnak ki az ismétlődések, amelyek öt fő esetében már jól láthatóak. (Lásd Jakob Nielsen kutatási grafikonját a 191. oldalon.) Ha öt embert terveztünk be, de csak négyen jelennek meg pénteken, talán tőlük is elég információt szerezhetünk. De szándékosan ne tervezzünk négy vagy kevesebb résztvevővel!

K: Lehetnek a tesztalanyok barátaink vagy családtagjaink?

V: Nem.

Az eredményeket csak akkor tekinthetjük megbízhatónak, ha a célcsoportunknak megfelelő tesztalanyaink vannak. Ha a barátaink és családtagjaink meg is felelnének, problémát jelent, hogy elfogultak, de legalábbis túl sokat tudnak. Őszinte reakciókat várunk valós ügyfelektől,

ezt pedig sosem kaphatjuk meg olyasvalakitől, aki ismer bennünket.

K: És ha véletlenszerűen válogatunk ki embereket mondjuk a Starbucksban?

V: Valószínűleg nem fog működni.

Ha olyan ügyfeleknek készítjük a terméket, akik néha beülnek a Starbucksba, akkor lehet róla szó, de még ebben az esetben is szükség lehet extra szűrésre, hogy megtaláljuk az öt tökéletes interjúalanyt, legyen szó törzsvendégről, elvált szülőről vagy üzleti úton járó menedzserről.

K: Kikérdezhetünk fogyasztókat már a sprint előtt is?

V: Igen!

Tudjuk, milyen nehéz időt szakítani az ügyfelekkel történő beszélgetésre már a sprint előtt: általában nem is sikerül. De ha igen, az „előzetes kutatás” hatalmas kezdeti előnyhöz juttat minket. Különösen hasznos, amikor nulláról indulunk, és alig tudunk valamit az ügyfeleinkről, és arról, hogyan használják a termékünket. A Blue Bottle számára az online eladás például teljesen új terület volt, ezért már a sprint előtt kikérdeztünk néhány kávéimádót, hogy megértsük, hogyan szoktak kávét vásárolni.

K: Van még több háttéranyag? Mit tegyek, ha a kérdésemre nem találom a választ?

V: Igen. Imádunk sprinttel kapcsolatos kérdésekre válaszolni.

A thesprintbook.com oldalon további sprinttel kapcsolatos tudnivalók olvashatók.

A legkönnyebben a Twitteren vagyunk elérhetők:

Jake: @jakek, John: @jazer, Braden: @kowitz, csapatunk: @GVDesign-Team.

Köszönetnyilvánítás

Jake Knapp

Mindenekelőtt köszönet csodálatos feleségemnek, Hollynak megbízható tanácsaiért. Első olvasóként segített végső formába önteni a könyvet, megkímélve olvasóinkat egy-két unalmas történettől. Köszönet Luke-nak, aki megértette velem, mit is jelent az idő, és Flynn-nek, aki nem hagyott elkalandozni: néhány óránként rákérdezett, készen vagyok-e már a könyvvel.

Köszönet a családomnak: édesanyámnak, aki mindenféle projekteket csinált végig velem, édesapámnak, aki minden kosárlabdameccsemet végigizgulta a lelátón, Beckynek és Rogemek fáradhatatlan támogatásukért, továbbá Steve-nek, Richnek, Nancynek, Karolnak, Brittonnak és Mignonne-nak, hogy elviselték kisöccsüket. Az egyetlen ember a családban, aki szemernyit sem segített, az unokaöcsém, Jack Russillo volt.

Az aprócska Orcas-szigeten annyi kiváló tanárom volt, hogy fel sem tudom sorolni. Nagyon hálás vagyok Lyn Perrynek, Colleen O’Brien-nek, Joyce Pearsonnak, Eric Simmonsnak, Steff Steinhorstnak és (természetesen) Tish Knappnak. Köszönet mentoraimnak, különösképpen Jeff Halinak az Oakley-nál; Sheila Carternek, Christen Coomernek, Robb Andersonnak, Melinda Nascimbeninek és Dan Rosenfeldnek a Microsoftnál; Charles Warrennek, Jeff Veennek és Elaine Montgomerynek a Google-nél. Külön köszönetét szeretnék mondani Irene Au-nak azért,

hogy a kezdetektől támogatta a sprinttel folytatott kísérleteimet, és Michael Margolisnak az éveken át tartó türelemért és jókedvért, továbbá azért, hogy még abban is meglátta a jót, amikor halogattam valamit.

Köszönet Caroline O’Connornak a tanácsaiért, amelyeket a sprintről szóló első blogbejegyzéseknél kaptam tőle, és Belinda Lanksnak, hogy szélesebb közönség elé vitte írásaimat a Fast Companyn keresztül. Hálás vagyok a rengeteg olvasónak, akik saját sprinteket vezettek le, megosztották velünk a tapasztalataikat, és kérték, hogy még több történetet és részletet osszunk meg velük. Érdeklődésük éltető szikrát jelentett.

Hálás köszönet azoknak is, akik már a könyvprojekt kezdetén segítettek a tanácsaikkal: Joe Krausnak, Jodi Olsonnak, M. G. Sieglernek, Gaurav Singalnak, Kevin Rose-nak, Scott Berkunnak és Josh Porter-nek. Köszönet Tim Brownnak meglátásaiért és bátorításáért, és Charles Duhiggnak, amiért olyan nagylelkűen szánta rám az idejét.

Rendkívül hálás vagyok ügynökeinknek, Christy Fletchernek és Sylvie Greenbergnek. Christy és Sylvie a Sprint két Obi-Wan Kenobija. Ha könyvünk olvasható vagy hasznos, az szakértő útmutatásuknak köszönhető, és annak, hogy mindig bele tudták képzelni magukat az olvasók helyébe.

Köszönet Ben Loehnennek, szerkesztőnknek, aki hárommegállónyi metrózás alatt elolvas egy kéziratot, és tömör acélfalon keresztül is észreveszi a közhelyeket. E szuperképességének köszönhetően intelligensebbnek tűntünk, mint valójában vagyunk. Ben, ha egyszer úgy döntesz, hogy elhagyod a szakmát, és inkább a való életben szerkesztenél dialógusokat, csak szólj!

Jon Karp kezdettől fogva lelkesedést mutatott munkánk iránt. A könyvkiadás bonyolult feladat, a Sprint pedig nem látott volna napvilágot Richard Rohrer, Cary Goldstein, Leah Johanson, Jackie Seow, Stephen Bedford, Ruth Lee-Mui, Brit Hvide és a Simon & Schuster sok más kollégájának segítsége nélkül. Kézírásos, speciális dombornyomású és UV-lakkozott köszönet Jessica Hische-nek, aki a könyv borítóját megalkotta.

Mint a jó barát, aki szól, ha spenót ragadt a fogunkra: tesztolvasóink előre figyelmeztettek minden hibára, így a Sprint élesben már a legjobb formáját mutathatta.

Köszönet Julie Clow-nak, Paul Arcoleónak, Mark Benzelnek, Jake Lat-chamnak, Aaron Brightnak, Kevin Sepehrinek, Andrea Wongnak, Jose Pastornak, Justin Cooknak, Jenny Gove-nak, Kai Haley-nek, Nir Eyalnak, Steph Habifnak, Jason Ralisnak, Michael Leggettnek, Melissa Powelnek, Xander Pollocknak, Per Danielssonnak, Daniel és Anna Andeforsnak.

Néhány segítőnk nem illik egyetlen egyéb kategóriába sem. Alex Ingram újra meg újra átnézte a hétfőről szóló fejezeteket (először tényleg zűrzavarosak voltak), és segített a sprintet a startupok szempontjából elmagyarázni. Sunkwan Kim és Elliot Jay Stocks a grafikai tervezésben segítettek. Becky Warren javasolta Marie Tharp történetét. Chip és Dan Heath, a Megragad!13 (Made to Stick) című könyv szerzői ihletet adtak a könyv megírásához. (Csak ragasszatok tovább, Heath testvérek!)

A GV csapatának minden munkatársa együttérzően támogatott bennünket a kézirat elkészítésének teljes időtartama alatt. Külön köszönetét szeretnék mondani Mandy Kakavasnak, Ken Nortonnak, Phoebe Perontónak, Rick Klaunak, Kaili Emmrichnek és Tom Hulme-nak a gyors visszajelzésekért és tanácsokért.

Köszönet Laura Melahnnak, aki kegyetlen őszinteségével és lendületes bátorításával segített minket. Jenn Kerchernek, akinek vezényletével ezer és egy jogi kérdést oldottunk meg, és aki ráadásul néhány alig észrevehető helyesírási hibára is rábukkant. Ezer köszönet David Krane-nek az ötleteiért, tanácsaiért és lelkesedéséért. Végtelen köszönet Bill Marisnak: bátorításának és támogatásának köszönhetjük a Sprint megszületését.

Nem hinném, hogy ezt a könyvet 2027 előtt befejeztük volna Kristen Brillantes segítsége nélkül. Beosztotta az időnket, rendszert vitt a káoszba, sőt még arra is hajlandó volt, hogy egy 7 órás autóút során végighallgassa, ahogy egy robothang felolvassa a kéziratot. Kristen igazi jó barát.

Michael Margolis és Daniel Burka az első vázlatoktól a borító utolsó részletéig együtt dolgozott velünk a könyvön. Elolvasták, újraolvasták, alapos javaslatokat és építő jellegű kritikákat fogalmaztak meg, és rávettek, hogy a legrosszabb vicceimet húzzam ki a kéziratból. Michael, Daniel, Braden és John - megtiszteltetés volt veletek dolgozni.

John Zeratsky

Köszönet feleségemnek és legjobb barátomnak, Michelle-nek. Szeretető és bátorítása jobb emberré tett. Szerencsés vagyok, hogy vele lehetek.

Köszönet a szüleimnek, akik támogattak, és helyet adtak a szinte megszámlálhatatlan gyermekkori hobbimnak (többek között a vitorlásépítésnek és a zeneszerzésnek). Nekik köszönhetem, hogy szeretek tanulni, amiért rendkívül hálás vagyok.

A kies Wisconsinból származó nagyapám az 1970-es évektől kezdve egészen meglepő módon valósággal rajong a komputerekért. A digitális technológiák iránt érzett lelkesedése adott tápot az én érdeklődésemnek is. Több volt, mint szerető nagyapa: barát, mentor és türelmes informatikai támogató volt egy személyben.

Köszönet barátaimnak és kollégáimnak a Badger Héráidnál. Ők vezettek be a dizájn és az újságírás rejtelmeibe. Hála nekik, újságot terveztem, nyomdai folyamatokat menedzseltem, és egyjazzről szóló rovat rendszeres szerzője, sőt az igazgatótanács elnöke lettem.

Köszönet Suzy Pingreenek és Nick Olejniczaknak. A Wisconsini Egyetemen töltött időszakot Madison, Suzy és Nick tették meghitté: nem kis varázslat ez egy 40 ezer diákot számláló campuson. Nick vezetett be a blogírásba, és a webfejlesztést is tőle tanultam. Suzyhoz jó pár szemináriumra beiratkozhattam. Ők mutattak be szabadúszó dizájnerkorszakom első klienseinek, és elmondhatatlanul sokat segítettek mindenben.

2005-ben a FeedBurner páratlan lehetőséget kínált, amely arra kény-szerített, hogy átugorjam a saját árnyékomat. Köszönet Matt Shobe-nek, Dick Costolónak, Eric Luntnak és Steve Olechowskinak, hogy elindulhattam a siker útján. Még most is alig hiszem el, mennyi lehetőségem nyílt nektek köszönhetően.

A 2011-ben kapott ajánlatot talán meg sem érdemeltem. Köszönöm, Braden, hogy felvettél a GV partnerei közé! Köszönet Bill Marisnak, David Krane-nek, Joe Krausnak és az egész GV-csapatnak, hogy a tevékenységeteket a dizájnra is kiterjesztettétek, még mielőtt bárki másnak az eszébe jutott volna. Megtiszteltetésnek érzem, hogy szerény személyem a csapat része lehet.

Óriási kitüntetés, hogy több tucat vállalattal dolgozhattam a GV portfoliójából. Tehetséges csapataik szemléletformáló hatással voltak rám,

rengeteget tanultam tőlük. Külön köszönetét szeretnék mondani az alábbi vállalkozásoknak: Pocket, Foundation Medicine, Blue Bottle Coffee, Savioke és Cluster.

Kristen, Daniel, Jake, Michael és Braden (igen, megint Braden): nagyon köszönöm. Elmondhatatlanul élvezem, hogy veletek dolgozhatom. Azért pedig különösképpen hálás vagyok nektek, hogy rávettetek, kezdjek el ismét írni. Az elmúlt évtizedben egészen elfelejtettem már, hogy író vagyok.

Végül köszönet ügynökeinknek, Christy Fletchernek, és Sylvie Greenbergnek, valamint szerkesztőnknek, Ben Loehnennek. Higgadtan, mégis erős kézzel vezettek végig azon az úton, amely a „mi lenne, ha” gondolatával kezdődött, és veletek eljutottunk a „te jó ég, sínen vagyunk” felismerésig. Nektek köszönhetjük a belépőt abba a kiadói közegbe, amelyet eddig csak filmekből és show-műsorokból ismertünk.

Braden Kowitz

Köszönet a szüleimnek, akik megtanítottak arra, hogy örömet leljek a kreativitásban, továbbá arra is, hogy szinte bármit meg tudjak javítani. Hálás vagyok, hogy engedtek a vadonban csatangolni. Első saját programom tárolására TI-99/4A típusú számítógépet és kazettás magnót kaptam - még mielőtt ezt bárki jó ödetnek tartotta volna. Megörököltem tőlük a felfedezés örömét.

Köszönet minden oktatómnak és csoporttársamnak a Carnegie Mellon Egyetemen. Segítettek megérteni a dizájn lényegét és azt, hogyan tehetjük vele jobb hellyé a világunkat. Teret adtak a gyakorlásra és önbizalmat ahhoz, hogy hibákat kövessek el.

Hihetetlenül szerencsés vagyok, hogy karrierem nagy részét a Google-nél tölthettem. Mióta ott dolgozom, megszámlálhatatlan tehetséges és inspiráló emberrel működhettem együtt, akiktől megtanultam, hogyan készíthetünk olyan terméket, amelyet szeretnek az emberek. Külön köszönet Chad Thorntonnak, Michael Leggettnek és Darren Delaye-nek éles szemű, őszinte és segítőkész kritikájukért.

Köszönet Joe Krausnak, hogy megmutatta, hogyan segíthetünk a csapatoknak közösen kiemelkedőt alkotni. Mentorálása és támogatása rengeteget jelentett nekem az évek során.

Könnyen elveszhetünk az apróságokban, és szem elől téveszthetjük, ami igazán fontos az életben. Köszönet Om Maliknak, amiért bátorított, hogy hallgassak a szívemre.

Legközelebbi barátaimnak az utóbbi évben rengeteget fecsegtem erről a könyvről: utazásokon, sörözéseken és gyakorlatilag minden kerti grillpartin. Pat, Amanda, Chad, Heather, Kenneth, Brett és Dónál, fantasztikusak vagytok, és nagyon szeretlek benneteket.

Mindenekelőtt azonban hálával tartozom a GV egész csapatának. Jake, John, Michael, Daniel és Kristen: nem tudok jobb társakat elképzelni a múltbeli kihívásokhoz és az előttünk álló új kalandokhoz.

Table of Contents

SPRINT

Előszó

Bevezetés

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

13

14

15

16

17

Indulás

Gyakran ismételt kérdések

Köszönetnyilvánítás